自2002年開始，內(nèi)衣行業(yè)就陷入了無序的競爭狀態(tài)，各路品牌競相廝殺，你方唱罷我登場。廣告戰(zhàn)、明星戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、價格戰(zhàn)十分熱鬧。大品牌在競爭中大傷元氣，中小品牌在混戰(zhàn)中難以站穩(wěn)腳跟，淹沒在硝煙彌漫中，難有出頭之日。
2005，保暖內(nèi) 衣由量變到質(zhì)變，許多市場形態(tài)發(fā)生了變化，市場變革進一步加劇，預(yù)示著2006保暖內(nèi)衣市場充滿很多變數(shù)。保暖內(nèi)衣2006，誰能在變革中突圍？
回顧2005：保暖內(nèi)衣行業(yè)在逆境中反思
2005年的保暖內(nèi)衣市場，是整個行業(yè)變革較為激烈的一年，傳統(tǒng)運營模式與競爭手段經(jīng)受著市場嚴峻考驗，上海戰(zhàn)國策營銷咨詢機構(gòu)經(jīng)過對05保暖內(nèi)衣的分析與總結(jié)認為，市場主要呈現(xiàn)如下特征：競爭手法單一，價格競爭激烈；品牌美譽度、品牌形象受到損傷；渠道失控，商場“失寵”；品牌力很難轉(zhuǎn)化成銷售力。
競爭手法單一，價格競爭激烈
2005年，眾多保暖內(nèi)衣品牌都舉起了價格的“屠刀”，價格一路跳水，無論品牌大小，都無一例外地陷入了價格競爭的泥潭，100元左右成為了最常見的價格，特賣活動時，50元以內(nèi)成為了主流價格，而一些品牌甚至打出了9.9元、10元的價格，降價幅度之大，達到了歷年之最。
在上市初期，雖然有部分知名品牌利用品牌的優(yōu)勢采取高價策略，但尚未到銷售的旺季，就不得不在低價的硝煙里跟著降價，如以往價格較穩(wěn)定的一線品牌如貓人、帕蘭朵、暖倍兒等，也不約而同地加入到了價格競爭行列。
品牌美譽度，品牌形象受到損傷
一直以來，品牌的美譽度是眾多品牌追求的目標，很多保暖內(nèi)衣品牌也在塑造美譽度上付出了很大的努力，但知名度高、美譽度低卻往往是眾多知名品牌的硬傷。
2005年，由于價格戰(zhàn)繼續(xù)上演，整個行業(yè)及品牌形象受到了很大損傷，曾經(jīng)有一個消費者笑言，保暖內(nèi)衣是一日三變，早上買的花了100塊錢，到了下午一看，價格降了幾十塊，這樣的“多變”讓品牌在消費者心目中形成了一種“誠信缺失”，為行業(yè)及品牌發(fā)展帶來了很大程度上的負面影響。
渠道失控，商場失寵
長期以來，保暖內(nèi)衣企業(yè)對代理商的指導與監(jiān)控一直不能很好地貫徹與執(zhí)行，廠家與代理商往往只是停留在“發(fā)貨、收款”的簡單層面，統(tǒng)一制訂的產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略等往往得不到落實，代理商各自為政，廠家在市場一線銷售策略上的發(fā)言權(quán)越來越小。
在商場終端，不斷走低的價格與贏利能力的降低，使一些知名商場對保暖內(nèi)衣開始冷淡，不斷提高的樓層、不斷縮小的終端面積、黃金位置的失去、進場條件的苛刻，這一切都表明，保暖內(nèi)衣在知名商場正日益失寵。
品牌力難以轉(zhuǎn)換成銷售力
2005年，區(qū)域性品牌在局部市場表現(xiàn)活躍，與以往知名品牌占據(jù)大部分市場份額的局面相比，中小品牌在不斷蠶食大品牌的市場份額，大品牌優(yōu)勢無法體現(xiàn)，在低價面前，大品牌的知名度很難帶來真正的銷售力。
相比而言，小品牌卻利用價格優(yōu)勢、靈活的促銷策略來逐步擴大市場，小品牌之所以能夠舉起低價大旗，原因有三：一是生產(chǎn)型企業(yè)的介入，二是庫存產(chǎn)品或尾單產(chǎn)品傾入市場，三是沒有較大的費用支出。
而大品牌依然龐大的費用開支顯然不適應(yīng)這樣的競爭形勢，支出依舊，價格挺不住，銷量滑坡。
2005年，整個保暖內(nèi)衣市場可謂艱險重重，這從一定意義上對整個行業(yè)來說是一次“逆境中的洗禮”，正是這樣的市場態(tài)勢讓一大批企業(yè)、品牌不得不去反思：如何才能走出這樣的“泥沼”？如何才能打破發(fā)展“瓶頸”，走上良性發(fā)展之路？
2006：唯差異化方可突圍
“逆境往往催生變革”，通過05年的市場“洗禮”與深刻的反思，眾多的企業(yè)與品牌正在積極尋求“突圍之道”，那么，對于2006年的市場，企業(yè)與品牌將會如何進行變革，方可實現(xiàn)突圍？
上海戰(zhàn)國策營銷機構(gòu)的觀點：企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、資金實力、品牌特點在生產(chǎn)、營銷模式等方面進行變革、尋求差異化是品牌突圍的關(guān)鍵。
而實際上，不少企業(yè)正在積極進行這種差異化變革的實施。
1、傳統(tǒng)名牌：向生產(chǎn)、渠道兩極進行延伸
傳統(tǒng)名牌如南極人等自年初起就在進行著積極的變革，甚至在05年就將變革定為了發(fā)展的基調(diào)。今年年初，南極人生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，引發(fā)行業(yè)關(guān)注；同時，大范圍推行分公司制度，用分公司取代省級代理，加強對市場的控制與服務(wù)。
傳統(tǒng)名牌具備規(guī)模與渠道上的優(yōu)勢，加強對生產(chǎn)基地的投資建設(shè)，改變以往外加工生產(chǎn)的方式，這將大大加強對市場的反應(yīng)速度，可以靈活的針對市場進行有針對性的設(shè)計與產(chǎn)品開發(fā)，保證市場暢銷產(chǎn)品充足的貨源，有利與企業(yè)對生產(chǎn)成本的控制。
而在渠道上，分公司制取代原來的省代制，將加強對市、縣代理商的服務(wù)，中間環(huán)節(jié)的縮減，大大提升了市、縣代理商積極性，將有利于廠家對品牌策略、產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略的控制，保證了策略的統(tǒng)一性，加強對市場的控制與執(zhí)行力。
2、中堅品牌：積極探尋營銷模式變革
由于進場、扣點、促銷等商場渠道運營費用的日益增高，傳統(tǒng)的運營模式讓眾多的廠家和經(jīng)銷商不堪重負，眾多品牌需要理智的探求新的出路，運營模式亟待變革。誰走在前面，誰將受到經(jīng)銷商的熱捧。
生活水平、生活節(jié)奏正日益影響并改變著人們的消費習慣和理念，從零星的購買到全方位采購，從自我購物到滿足家庭成員的集群消費，從單純性購物到追求購物的便利性。專業(yè)化、一站式購物成為新的尤其是年輕主力服裝消費全體所崇尚的消費潮流。
基于行業(yè)、銷售模式、消費習慣上的發(fā)展與變革，需要一種集運營模式、終端業(yè)態(tài)、品牌模式為一體的經(jīng)營模式來滿足這一趨勢與變革。
在營銷模式的創(chuàng)新中，國際先進的CBB理念的也進入國內(nèi)，開始有了先行者。如由上海戰(zhàn)國策精心策劃，浙江神力推出的CBB“米蘭春天”復合品牌專營店連鎖，就是融合了七匹狼、與狼共舞、米蘭春天等多個內(nèi)衣中堅品牌的專營終端。
復合品牌的實質(zhì)，是一個終端品牌下多品牌的組合式銷售，突破了商場及傳統(tǒng)單一品牌店所帶來的局限和弊端。不依托主流商圈（此舉大大降低經(jīng)營成本），而是通過豐富的產(chǎn)品組合及與顧客的深度溝通來保證進店率和提高顧客的忠誠度，全面提高產(chǎn)品的銷售率和單位面積的贏利能力。
可以預(yù)見，復合品牌連鎖專營，將成為2006乃至今后保暖內(nèi)衣市場渠道創(chuàng)新的方向之一。
3、舶來品牌：渠道重心下移
由于消費能力的提升，縣級市場的重要性正日益顯現(xiàn)，2005年，不少廠家就已經(jīng)在縣級市場獨立招商，直線運營，渠道重心不斷下移，迅速將縣一級市場變成了保暖內(nèi)衣的一個重要競爭市場。
2006年，縣級市場不僅僅是國內(nèi)一線品牌和區(qū)域性品牌爭奪的重要市場，國際性內(nèi)衣品牌也必將參與其中，如花花公子、鱷魚、皮爾•卡丹等舶來品牌。國際性品牌的加入，可以預(yù)見，縣級市場競爭將進一步加劇。
4、強勢代理：謀求終端變革
代理商仍然是內(nèi)衣行業(yè)不可缺少的渠道環(huán)節(jié)，雖然國內(nèi)一些知名品牌正逐步擴大分公司渠道運營，但并不是所有的品牌都具備分公司操作的能力，區(qū)域代理制仍然是眾多品牌最普遍的渠道運營模式。
那么面對區(qū)域市場競爭的激烈，代理商在終端環(huán)節(jié)上將如何進行創(chuàng)新以取得市場的突破？創(chuàng)建終端品牌是一個很好的方向，而不少區(qū)域強勢代理商正在進行這方面的積極運作。
如安徽萬總集團，是安徽、江蘇地區(qū)最大的內(nèi)衣代理商，借助上海戰(zhàn)國策的營銷服務(wù)，該公司創(chuàng)建了以針紡織類產(chǎn)品為主的終端品牌“焦點紡壇”，主營其代理的內(nèi)衣品牌，這一全新的終端模式在運作之初就受到了經(jīng)銷商的熱烈響應(yīng)，將成為06年強勢代理終端變革模式之一。
眾多的品牌積極實施變革創(chuàng)新，實行差異化，無疑為06年保暖內(nèi)衣市場注入了新的活力元素。對于整個行業(yè)而言，這樣的變革將一定程度上打破單純價格大戰(zhàn)的不良狀況，積極走上差異化競爭的道路。
而面對即將到來的06秋冬銷售旺季，相信，將會有一批創(chuàng)新、實行差異化競爭戰(zhàn)略的品牌會脫穎而出，在變革中突圍。
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