銷售區(qū)域的劃分需要一開始就要做好。這樣才能穩(wěn)固客戶關系，樹立銷售人員的信心。
Marie Warner
對一貫成功的銷售案例的調(diào)查表明，銷售代表獲得成功的最重要因素是他在銷售區(qū)的任期長短。原因很簡單，幾乎所有產(chǎn)品的銷售都要依賴良好的關系。
然而仍然有不少銷售公司經(jīng)常性地重新劃分銷售區(qū)，有時甚至每隔一個月就改變銷售代理的任務。這樣做不僅造成收入損失，也動搖了客戶關系。沒有哪一個客戶愿意主動登門拜訪新來的銷售代表的。這種做法制造出不穩(wěn)定的氛圍，使銷售勢頭減緩，并且讓競爭對手有機可乘。
一開始就要分好銷售區(qū)的另一個原因事關銷售代表的工作動力和士氣。無論是銷售新手還是行家，他們最頭疼的事就是在已經(jīng)投入了大量時間去培養(yǎng)客戶關系之后，自己負責的銷售區(qū)卻經(jīng)常變來變?nèi)�。不管是有意還是無意，這種變動表明了公司對銷售代表的個人成功漠不關心。
那么，為什么有的公司經(jīng)常改變銷售區(qū)的劃分呢？有很多切實存在的壓力使得公司難以長期保持銷售區(qū)固定不變。許多成長型的公司都有長期的銷售人員編制計劃，但仍然得不斷增添人手，以適應收入增長所帶來的成本增加的需要。其它的公司則可能因為新產(chǎn)品的開發(fā)或新市場的拓展而需要改變銷售區(qū)的劃分。
要使銷售獲得成功，在雇傭人手或發(fā)布新產(chǎn)品之前，最關鍵的是要有一套確定并劃分銷售區(qū)的程序。不錯，銷售區(qū)肯定都要根據(jù)將來的情況進行調(diào)整的，但屆時就可以根據(jù)這套程序來公平合理地劃分銷售區(qū)，分配銷售機會，同時最大限度地發(fā)掘創(chuàng)收潛力。如果公司的銷售代表們都清楚這套程序，了解其運作方式，你就不會因此而造成大量的人才流失。
合理劃分銷售區(qū)
你已經(jīng)確定了目標市場，也許還明確了該市場的行業(yè)類別、規(guī)模大小、員工人數(shù)及其它參數(shù)�，F(xiàn)在第一步是要制定一張目標市場內(nèi)所有潛在客戶的總表。你需要找準信息源，以便根據(jù)以上各種參數(shù)來搜索和篩選潛在的客戶。
有不少商業(yè)和財務信息公司通過互聯(lián)網(wǎng)、光盤或紙張出售這類信息。關鍵是要找到有公司地址、電話號碼的信息源，銷售代理得到這樣的信息后才知道下一步如何行事。找到某一公司主管的姓名當然有用，但即使在大型的國家級信息源中這類信息常常也是過期失實的。要鼓勵銷售代表通過電話來證實的這些主管名單。
注意，要在電子表格、數(shù)據(jù)庫或聯(lián)絡信息管理程序中創(chuàng)建并維護這一總表，以便今后篩選、采用直接郵寄和調(diào)用數(shù)據(jù)庫等銷售手段。事先要確定信息供應商的合同條款里允許你這樣做。
這套程序的下一步是對總表中潛在客戶的"質(zhì)量"進行總體評估。評估盡量應該簡單一些，三級的評估制度就是最好的一種，即將總表中每一家公司排名為"A"（極好）、"B"（良好）、"C"（合格）。
這一評估是很主觀的，而且你也不可能熟悉總表中的每一家公司的情況。不妨找出每一家公司已經(jīng)公布的數(shù)據(jù)或事實作為該公司能否成為潛在客戶的標志。例如，如果你想出售的是人力資源軟件，那么"員工人數(shù)"也許就是潛在客戶的標志。
現(xiàn)在你已經(jīng)對整個市場有了宏觀的把握了，就可以用不同的方式來建立銷售區(qū)的模型�？梢詫撛诳蛻舻呐琶磔斎胫茍D軟件中，根據(jù)省份、城市甚至街道來劃分銷售區(qū)的地理位置�，F(xiàn)在比較流行的制圖軟件生成的城市或省份地圖上能形象地顯示你的潛在客戶的分布情況。在你不熟悉的地區(qū)劃分銷售區(qū)的地理位置時，這類視覺輔助工具是非常有幫助的。
如果你的公司向不同的行業(yè)銷售不同的產(chǎn)品，則最好根據(jù)行業(yè)的類別來劃分銷售區(qū)。其好處是提高了銷售團隊的生產(chǎn)力和工作效率，同時使銷售人員能夠全力投入，熟諳某一行業(yè)。而不利之處顯然是幾個銷售代理會出差到同一城市，分頭拜訪他們各自的客戶。
劃分銷售區(qū)的另一方法是依據(jù)客戶的規(guī)模和購買力。潛在大客戶的銷售區(qū)最好由銷售專家來管理，他們才具有達成大宗生意的能力。一旦生意成交，可由客戶經(jīng)理或客戶小組來"照料"，以便讓大客戶銷售專家騰出手來爭取其它的大筆生意。具有"獵取"技能但欠缺大筆買賣經(jīng)驗的銷售代表則可負責中小型公司所在的銷售區(qū)。
如果你的銷售市場范圍較窄，或者你的潛在客戶較少，你可以將每一公司劃分到特定的銷售區(qū)。根據(jù)名稱來劃定潛在客戶的一個好處是，你所劃定的每個銷售區(qū)中都均勻分布有"A"、"B"、"C"級客戶。
在銷售人員編制滿員時，這種分區(qū)是最好的，這樣可以將總表中的所有客戶立即分配給銷售代理。否則，你會傾向于把所有的"A"級客戶立即分配給當時在崗的銷售人員，而等以后招滿銷售人員時，再被迫把部分"A"級客戶轉(zhuǎn)交給其它銷售區(qū)，不然新來的銷售代理將面臨不公平的銷售機會。
讓銷售人員參與決策
兩個臭皮匠，賽過諸葛亮。尤其是在根據(jù)公司名稱和購買力大小來劃分銷售區(qū)時，讓銷售代表參與銷售區(qū)劃分過程是有益的。你會從他們的集體智慧中獲益，而銷售代表則會對劃分自己的"專賣店"擁有發(fā)言權(quán)而心存感激。先將總表分發(fā)給銷售代表們，要求他們對上面的公司的總體情況進行調(diào)查研究，準備對表上的公司進行"初步篩選"。銷售代表們經(jīng)過調(diào)研后，便輪流作出各自的初步篩選。
銷售代表通常喜歡選擇他們已經(jīng)建立了聯(lián)系的公司，而不同的銷售代表在同一公司里有不同的聯(lián)系人。通常其中一個聯(lián)系人職位較高。例如，Joe的表兄是技術(shù)總監(jiān)，比Mark的鄰居即設備經(jīng)理的職位要高。那就要把該公司劃分給Joe。良好的團體協(xié)作要求銷售小組的其他成員向該銷售代表提供各自的聯(lián)系人姓名。
身為公司的銷售主管或總經(jīng)理，你全權(quán)負責目前的銷售區(qū)的劃分。將來隨著市場或業(yè)務的變化，當然也需要改變銷售區(qū)的劃分。但是調(diào)整之前，一定要通盤考慮尚在進行中的銷售業(yè)務，考慮重要的客戶關系，考慮銷售人員的士氣等等因素。
如果銷售人員將過多的精力浪費在公司內(nèi)部的勢力范圍紛爭，而不是提高競爭力上面，銷售勢頭就會減緩，收入就會減少。如果你能夠杜絕這類內(nèi)耗，那就會在銷售業(yè)績上反映出來。如果你根據(jù)這里討論的步驟來有效地確定和調(diào)整銷售區(qū)，你就可以結(jié)束銷售區(qū)劃分的混戰(zhàn)局面。
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