在競爭日趨激烈的中國童服業(yè)界，盧總領導的兔仔嘜童裝無疑是一匹黑馬。2002年起至2005年僅僅3年以超速發(fā)展的模式快速進入品牌轉型，零點起步，用半年的時間完成渠道的整合，建立全國二十三個省會的特許經營模式，用了一年的時間以發(fā)展成專賣店遍布全國三百家店，用了兩年的時間使專賣店的數量增加到500家店，用了三年的時間使各級代理商從批發(fā)市場完全脫離出來，兔仔嘜銷售產值由當年的1200萬元按照每年百分之百遞增的速度,03年為2800萬元，04年為5000萬元，05年為一億二千萬元，以上驚人的數據足以說明兔仔嘜一路狂奔，成為廣東童服商圈一大熱點，兔仔嘜的成功造就了一大批品牌跟風，形成了今天童服新競爭的格局，
筆者，魔介（中國童服第一咨詢機構）馮營浦先生，早在五年前為兔仔嘜所書遠景規(guī)劃，其中一段話驗正了當前的廣東童服的形式，兔仔嘜從“非常兔仔嘜，你愛我也愛”到“我的寶貝，天下無雙”到“劉洋寶貝”是童服營銷一大成功之點，筆者有幸在非常兔仔嘜創(chuàng)業(yè)之時以品牌總監(jiān)的身份領引兔仔嘜起步，鑒證了中國童服的起步與發(fā)展，關注兔仔嘜，更多的人發(fā)現，兔仔嘜的跳躍式發(fā)展，成功主要分為9個秘訣。
企業(yè)覺醒：創(chuàng)新方可制勝
兔仔嘜的當家人盧總，敢于從兔仔嘜的低層面的批發(fā)市場率打出走品牌創(chuàng)名牌的經營戰(zhàn)略。制定三大發(fā)展方針，一手抓產品，一手抓市場，中間求展，通過市場調查，并發(fā)現中國童服童裝缺產品架構，缺產品個性，缺營銷思路，缺管理人才，缺終端導入，缺合作多贏理念等，因而打出文化營銷，產品銷營，加強對競爭對手的研究，提高產品價位，提高服務水準，培訓，小戰(zhàn)術得市場，大謀略贏天下。
領袖團隊，人才謀略
當然所有這些首先離不開人力資源的整合，兔仔嘜領袖們在創(chuàng)業(yè)之初，就非常精確提出“財富共創(chuàng)，榮耀共享”和“凡事悶心處問，是否竭盡全力”經營理念，企業(yè)通過找問題查原因等方式，優(yōu)化內部的管理環(huán)節(jié)，兔仔嘜企業(yè)的成長與“先讓內部人員富起來”的人才激勵，有著非常重要的關系。
“非常兔仔嘜，你愛我也愛”開創(chuàng)童服文化營銷
兔仔嘜的經營創(chuàng)新，特別營銷策略的創(chuàng)新是童服史上只埋頭干活，不看路，沒有營銷，筆者從成功的品牌營銷借鑒，抓住兒童天真活潑又不失攀比的小精靈，小主意等內心思維，好東西“媽媽我也要”，策劃“非常兔仔嘜，你愛我也愛”打響中國童服變革第一槍，兔仔嘜在以后的營銷實戰(zhàn)中，一直堅持著文化傳播，特別善用廣告語個案中始終強調簡單不失內涵，比如“我的寶貝，天下無雙”。
差異化錯位經營
只有差異，才能錯位，兔仔嘜的差異就在于制造核心競爭力，而核心競爭力這一術語首次出現于1990年，由美國管理專家l提出。它指的企業(yè)組織中的知識積累，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識技能，并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。但……
1）競爭力不等于核心競爭力。某國內領先的大型IT產品制造商聲稱其核心競爭力是技術加市場加管理。莫杰夫認為，這個界定太寬泛。一個公司要在市場中領先，當然在市場、財務、技術開發(fā)等各功能領域都有一定的競爭力，但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復制。
2）核心業(yè)務不等于核心競爭力�；貧w核心業(yè)務并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領域的專業(yè)化經營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術、產品、銷售和服務等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊應用的技術、方式和方法這些有可能構成今后公司核心競爭力的要素。
兔仔嘜的差異化競爭力主要體現市場需求的制造，在過去很少有人注重賣場的搭配，色彩的統(tǒng)一，服務的統(tǒng)一，管理的統(tǒng)一等四大差異，筆者提出產品系列化，系列延伸化，上下結構化，男女多樣化，風格獨特化，今天許多童服童裝廠家也正是運用了這種產品概念，很好！
從批發(fā)市場切入逐漸完成渠道整合
切入、整合、提升是兔仔嘜從批發(fā)市場開始，隨著終端市場的逐漸規(guī)范，最后分別從一個一個的省級市場代理商開始，從寫字間到標準店，形成氣候，這就是筆者的童服童裝從價格脫離，實現品牌大逃亡，轉型。
戰(zhàn)略聯盟
戰(zhàn)略聯盟是指兩個或多個公司之間為了實現一定的戰(zhàn)略目的，在一定時期內進行的一種合作安排。自從美國管理學者羅馬杰·內格爾和DEC公司總裁簡·霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯盟”后，聯盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認同，成為現代企業(yè)加強其國際競爭力的重要方式之一。就聯盟的發(fā)展趨勢看，筆者認為：未來企來發(fā)展將是聯盟的發(fā)展，也就是所謂的“競爭合作”。經過多年的自由競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場趨于飽和，每個競爭者從對手搶食一點市場份額都很難，必須要聯盟共同把市場做大，形成“多贏”。公司通過虛擬化快速解決品牌發(fā)展中的資金、技術、人力等問題，實行外包，企業(yè)專做自己善長的產品研發(fā)，營銷推廣，物流計劃……
業(yè)務流程重組
兔仔嘜品牌的發(fā)展過程很重要的是內部流程重造，特別是先后引進各類高端人才，對內部運作的輔導，人員的培訓，從而滿足了企業(yè)發(fā)展需要產品開發(fā)極大化，銷售極大化，管理精確化，服務精細化。對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。
品牌管理
有人說做兔仔嘜品牌門檻高，要求多。是的，品牌經營的是店鋪上貨率，視覺印象，陳列，促銷，沒有絕對的品牌形象形貫徹和價格政策，很難取得消費者對品牌的認識和忠誠，兔仔嘜始終強制貫徹，產品在店鋪的唯一性和VI的正確性。 兔仔嘜對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。
終端（四統(tǒng)一管理）帶動全國終端市場
筆者將兔仔嘜品牌的發(fā)展歸納為三個階段：第一個階段2002－2004年，是企業(yè)的初始階段。在這3年里，他們完成了三個積累，一是資金的積累，二是經驗的積累； 三是加盟店。第二個階段為2004—2005年，是企業(yè)的起步階段。主要標志有四個：一是新建了廠房，新招更多的后道工序員工，二是進行了企業(yè)的規(guī)范化建設,三是抓質量、創(chuàng)品牌力度，第三個階段為2005—2006年，是企業(yè)的快速發(fā)展時期。公司產值達到1.2億，創(chuàng)歷史新高。
一般來說，現代企業(yè)的連鎖經營分為直營連鎖與特許連鎖。直營連鎖是企業(yè)自己投資開設的專賣店，而特許連鎖是一種加盟性質的連鎖店，企業(yè)輸出的不僅是有形的物質產品更是一種管理模式，而這種管理模式是連鎖專賣店學習的樣本。通常而言，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模都會采取這兩種方式并行的模式，來擴大企業(yè)的營銷網絡：一方面采用直營連鎖建立直營店，這樣可以起到形象店的作用，借此宣傳企業(yè)的品牌文化。如在一些重要城市的商業(yè)步行街由總部直接投資或控股經營，在產權上是從屬關系；另一方面采用特許連鎖，擴大企業(yè)的競爭力度和宣傳力度。對于擁有強勢品牌的企業(yè)來說，設立自身的銷售服務公司，直接服務于終端，同時充分利用經銷商的物流分拔能力和資金，把他們變成“物流伙伴”和“資金伙伴”，分散渠道經營成本和風險，兔仔嘜這樣做是一個不錯的選擇，公司對總代實行四個統(tǒng)一管理，公司對市場進行檢查，上貨管理、價格管理、形象管理、服務管理終端，四統(tǒng)一管理帶動全國終端市場。
“門檻！門檻！門檻！”，兔仔嘜2002在中國童服批發(fā)市場，第一次發(fā)出來的聲音，打破了中國童服批發(fā)市場從古到今前廠后的經營模式，引爆中國童服的變革……更值得一提的是：從非常兔仔嘜營銷，馮先生所創(chuàng)兔仔嘜精典案例對廣東童服品牌的崛起有著深遠的影響力。
