在浪莎總部所在的二期工業(yè)園中，定型車間的廠房墻壁上寫著這樣幾個大字：“視員工如親人”。翁榮金經(jīng)常這樣和浪莎的管理人員說：“親人是個什么樣的概念？最起碼不是一條標(biāo)語。員工是個什么概念，最起碼也不是一句口號。既然公司號召全體管理人員要‘視員工如親人’，那么我們首先應(yīng)該有責(zé)任把浪莎營造出一種家的氛圍。離開這個，這句話便是空的；有了這個，員工應(yīng)該是幸福的。我們管理的目的也就更明確了：就是為我們的員工創(chuàng)造更多的幸福！”
在這樣的思路下，2004年，翁榮金把浪莎原來提倡的三個價值觀“視員工如親人、愛浪莎如自家、把義烏當(dāng)故鄉(xiāng)”變成了“為員工幸福、為客戶著想、為公司生存、為自己工作”。翁榮金強(qiáng)調(diào)，為員工幸福著想是首要的，是一切事情的起點。他對管理人員說：“企業(yè)就像一個人，不同的環(huán)境、不同的群體、不同的溝通方式便會產(chǎn)生不同的個性，這種個性便是文化，創(chuàng)造一種健康溫馨向上的企業(yè)文化便會讓我們的員工生活在幸福之中。”
以為員工幸福為起點，讓浪莎找到了一個推進(jìn)各項工作的著力點。這個點是溫暖的，而不是冷冰冰的。提出了這個價值觀后，浪莎在公司里發(fā)動了一場大討論，題目就是：“誰來為員工幸福著想？”
是誰呢？翁氏兄弟當(dāng)然首先要為員工幸福著想。他們設(shè)立了一筆專項基金，扶持有困難的家庭，解決他們的后顧之憂；在義烏曾經(jīng)出現(xiàn)罕見的水荒和電荒時，浪莎提出“寧停生產(chǎn)也要保障員工生活用水用電”，專門派車?yán)焦�。然而，單單是翁家三兄弟為員工的幸福著想嗎？不，討論的結(jié)果是：所有的人都應(yīng)當(dāng)為員工幸福著想。
比如：生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工的幸福著想。如果由于生產(chǎn)安排不合理，造成車間員工停工或工作不滿負(fù)荷，員工的工資就會受到影響，那么他們就沒有為員工幸福著想。如果采購經(jīng)理沒有把原料及時采購到位，造成車間大面積的停機(jī)，那么他們也沒有為員工幸福著想。如果負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品銷售的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，由于自己工作不到位導(dǎo)致公司資金緊張；如果各車間的正副主管，沒有活干時給員工放假，而不是主動與生產(chǎn)經(jīng)理協(xié)調(diào)溝通，尋找活源，合理安排好生產(chǎn)，那么他們也沒有為員工幸福著想。甚至，如果作為基層管理人員的組長、質(zhì)檢，因為自己心情不好就對員工給予高額罰款；維修設(shè)備的師傅，因為技術(shù)不過硬或工作態(tài)度導(dǎo)致?lián)踯嚬さ碾x廠，他們也沒有為員工的幸福著想。
通過這樣的討論，浪莎巧妙地把提高管理的觸角伸到每個角落，去推動每個人，而其表現(xiàn)出來的方式卻充滿溫情。通過這種方式，浪莎已試圖在建立一種充滿著“家”的氛圍的企業(yè)文化，翁榮金顯然已經(jīng)感受到這種努力帶來的好處，他說：“人管人氣死人，制度管人累死人，文化管人管住魂！”
成長的“家”
既然浪莎是“家”，它就應(yīng)當(dāng)是使人留戀的，不想離開的。翁家三兄弟都很喜歡說這樣一句話：浪莎是我一生的事業(yè)。而且他們希望浪莎不僅是自己一生的事業(yè)，而且成為所有員工一生的事業(yè)。不僅把現(xiàn)在的員工留下來，而且能不斷地吸納新鮮血液，讓新加入的人也能融合在這個家中。
而這一切的前提，是三兄弟自己能夠把浪莎當(dāng)成自己一生的事業(yè)。創(chuàng)業(yè)時齊心合力、成事后分道揚(yáng)鑣甚至反目成仇的事例太多了。每當(dāng)聽到這種事，三兄弟也覺得很正常：如果志向不同，分家也不見得是件壞事。但在浪莎，三兄弟恐怕一生都會擰成一股繩，齊心合力地干下去了。
浪莎的股份目前全部被三兄弟擁有，他們持股的份額幾乎相等。三兄弟的分工也很明確：大哥分管工廠和銷售，二哥負(fù)責(zé)全面的管理，老三負(fù)責(zé)行政和財務(wù)。翁榮弟道出了三兄弟這么多年合作的秘訣：做錯了事情的時候不要互相埋怨。浪莎這么多年來雖然發(fā)展得很順利，但其實也有做錯了事情的時候，這個時候，最重要是兄弟間的寬容與鼓勵。
如何讓其他經(jīng)理人也把浪莎當(dāng)成自己一生的事業(yè)呢？浪莎的經(jīng)理人基本上都是自己培養(yǎng)的，比如三個副總在創(chuàng)業(yè)的時候就加入了，現(xiàn)在他們的愛人也都在公司工作。怎樣把經(jīng)理人留�。坷松钣行У姆椒ㄊ牵航o他們發(fā)展空間。“如果他干得好，每兩年就會提升一次，那他還會走嗎？”翁榮弟說，浪莎發(fā)展空間很大，有事業(yè)部、有分公司、有合資公司，經(jīng)理人只要有能力，都可以提上來。比如在浪莎在5年規(guī)劃中，將會產(chǎn)生20個分公司總經(jīng)理，這吸引了眾多的目光，經(jīng)理人在這里可以實現(xiàn)他們的理想，何必要到別處去呢？
對于一線的員工，浪莎也要盡力把他們留住。浪莎的管理層都會非常留心一個指標(biāo)：員工流失率，如果哪個部門的員工流失率高了，會對相關(guān)管理者的績效考評非常不利。翁榮金曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多員工剛剛來了不幾天就走了，他特意讓人力資源部經(jīng)理去調(diào)查原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很大程度上是管理人員對新來員工的重視程度不夠造成的。他感到很痛心，對管理人員說：“每位員工都希望在關(guān)鍵時候得到他人特別是領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和鼓勵，一句話可以改變一個人的一生。每個人都希望溝通和交流，都希望自己有事做，希望自己被重視，而我們恰恰忽略了這一點。我們的很多管理人員只埋頭做自己的事，卻把員工或下屬忘記了。”
除了自己培養(yǎng)人才，浪莎對外來人才也張開雙臂。浪莎有“襪子研究院”，還是國內(nèi)為數(shù)不多的設(shè)有“博士后工作站”的企業(yè)之一，擁有5名博士。2006年，浪莎還一口氣從意大利、韓國等引入了10名行業(yè)內(nèi)很有名的專家，翁榮弟說，我希望他們也能長久地留下來，把浪莎當(dāng)成自己一生的事業(yè)。
