把“家族企業(yè)”變成“家企業(yè)”，變成員工的家。
翁榮弟記得，1986年的冬天特別寒冷。農歷年末，他和二哥帶著幾大包貨物登上了開往烏魯木齊的列車。他們聽說人工飾品在新疆非常暢銷，于是向親戚借了幾萬元，在義烏進了貨去販賣。在火車上站了四天四夜到達了目的地，他們的腿已經(jīng)腫得幾乎邁不開步了，但賺錢的渴望還是支撐著他們興沖沖地趕到了市場，卻沒想到被當頭澆了一瓢冷水—人工飾品的價格早已經(jīng)跌下來了。和在家里坐鎮(zhèn)的大哥商量以后，他們忍痛賤賣了所有的貨，賠了一萬多元。在成交的一瞬間，兄弟倆對看一眼，發(fā)現(xiàn)對方的眼睛都有淚光。
在翁榮弟的記憶中，1986年的冬天又是溫暖的。這溫暖來自于兄弟間的親情，來自于缺水的火車上兄弟倆誰也不肯多喝一口水，來自于生意虧本時大哥的一聲安慰和鼓勵：沒事，咱們重頭再來！
20年后的今天，翁家三兄弟已經(jīng)今非昔比。千里之行，始于足下—他們的事業(yè)正是從腳上的襪子開始。從取得廣東一個品牌的總代理權，到建立自己的全國性批發(fā)網(wǎng)絡，再到創(chuàng)辦浪莎針織有限公司，三兄弟越走越遠、越做越大�，F(xiàn)在，浪莎的3,000臺襪機每天生產(chǎn)150萬雙襪子。“浪莎”也成了一個響當當?shù)钠放疲麄儽环Q為“中國襪王”。
上陣親兄弟，在浪莎很容易讓人想起這句話。創(chuàng)業(yè)時不離不棄的三兄弟現(xiàn)在依然是事業(yè)上的緊密搭檔。老大翁光榮現(xiàn)在是總經(jīng)理，老二翁榮金是董事會主席，老三翁榮弟是總裁，浪莎的員工把他們依次叫做大老板、二老板、三老板。
這是一個典型的家族企業(yè)。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，他們同樣面臨著家族企業(yè)的管理難題。用翁榮弟的話來說就是：三兄弟只有六只手，怎么辦？浪莎的做法是：用親情來維系，營造“家”的氛圍。浪莎現(xiàn)在有5,000名員工，浪莎就是一個5,000人的大家庭。
平等的“家”
浪莎的辦公區(qū)是一個敞開式的超大辦公室，沒有隔間，所有的人都在一起辦公。翁氏三兄弟的辦公室在最里面，雖然他們有獨立的辦公室，“特殊”了一些，但里面其實也很簡陋，都只有兩個沙發(fā)、一副桌椅和一個書柜，沒有任何多余的裝飾。而且，他們的辦公室的門總是開著的。
翁榮金很為這樣的辦公格局自豪，因為這樣大家溝通起來很方便，并且有一種“平等”的感覺。翁榮金就穿過辦公區(qū)走過來，一路上親切隨意地跟員工打著招呼，對記者說：看，這就是我們的“家”。
“家”是什么？這其實一直是翁榮金思考的一個問題，在他看來，“平等”應該是家一個重要的屬性—雖然家中也會長幼有序，但決不應等級森嚴，每個家庭成員在人格上都應當是平等的。
提倡“平等”其實也是浪莎11年來發(fā)展的一個重要因素。翁家有幾個親戚在浪莎工作，但在管理層工作的幾乎沒有。這是因為三兄弟在創(chuàng)業(yè)之初就確立了一個重要的原則：親戚與外姓人之間一律平等，多年來把其作為一條鐵的法則牢牢堅持。
“說實話，我們現(xiàn)在不擔心自己犯這個錯誤，我們反而擔心下屬會犯這個錯誤呢！正因為如此，我們更要以身作則。”翁榮弟說。
許多在浪莎工作的員工會把自己的愛人或者親戚朋友介紹到公司里來工作，時間一長，公司里出現(xiàn)了很多“小家”。翁氏兄弟并不反對這樣做，認為大部分員工家在外地，親人在一起可以更加安心工作，而且，浪莎的勞動力資源可以有效地得到補充。浪莎從來沒有鬧過“民工荒”，缺什么人一般都不用去勞動力市場招聘，在內部報紙上登一個廣告就解決問題了。
但對于浪莎來說，一個公司存在這么多的家庭，必然也會帶來很多潛在的問題。浪莎解決的方法一是將有親戚關系的人分配到不同的部門，二是翁氏兄弟對這方面的投訴很敏感，投訴一旦調查屬實，就一定要嚴肅處理。處理了幾次這樣的事情之后，大家看到老板很忌諱這樣的事情，自然也就不敢造次。
而要一碗水端平，惟一的評判標準只能是績效。浪莎這些年來不斷地細化績效考核，在這套考核標準下，誰做得好，誰做得不好，大家都能一目了然�？偨�(jīng)理助理梁潔生給我們講了這樣一件事情：40多歲的劉永保4年前進入浪莎車間里做了一名普通的轉襪員，要辨別繁雜的貨號和顏色，還要為原料產(chǎn)地各不相同的襪胚配比。原來沒有從事過這項工作的他一開始有些不知所措，但他勤奮刻苦，很快掌握了生產(chǎn)技術，并且成為一名技術能手。根據(jù)績效標準，跟誰也不沾親帶故的劉永保獲得了相當于浪莎中層管理人員的獎金和榮譽，并且被評為“星級員工”。
梁潔生自己也是一個很好的例子。他兩年以前加入浪莎，當時剛從學校畢業(yè)一年多。在浪莎，他的才干很快就顯現(xiàn)出來，用他自己的話講是幾個月升一個臺階。他說，在這里，我們都是平等的，親戚和外人平等，義烏人和外地人平等，惟一評判我們的就是績效。
溫暖的“家”
不久前，翁榮金收到了一封感謝信。寫信者是一名浪莎員工的兒子，信中寫到：“以前聽我父親提起過，在浪莎，一直以來公司高層領導視員工如親人，并且有優(yōu)厚的待遇、優(yōu)美的環(huán)境和和諧的工作氛圍。正是因為這里的一切，父親不愿意離開這里，他想多掙點錢補貼給家人，改變家里的狀況。可是，父親不幸患病，作為他的兒子，我也備感傷心。此事之前，原以為父親所患的疾病如果不屬于工傷，集團領導是不會管的。可是，令我萬萬沒有想到的是，董事會翁主席破例給我們支付了全部住院和醫(yī)療費用，并解決好我們回家的后續(xù)治療、護理及回程路費近十萬元。”
既然浪莎是“家”，就應當是溫暖的。翁榮金說，類似的事情在浪莎很多。正是這樣的點點滴滴使得員工感覺浪莎是一個家。
