作為運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域中的兩個(gè)領(lǐng)軍者，阿迪達(dá)斯（Adidas）宣布以38億收購(gòu)銳步（Reebok）的消息，給了我們太多的聯(lián)想。
從單一市場(chǎng)因素來(lái)分析，阿迪達(dá)斯“迎娶”銳步將會(huì)是一個(gè)雙贏的局面（并購(gòu)消息傳出之后股市的積極反應(yīng)就是最好的見(jiàn)證）：從行銷(xiāo)地域看，阿迪達(dá)斯在歐洲和亞洲市場(chǎng)的份額要強(qiáng)很多，而銳步在美國(guó)則有些霸主的意思；從行銷(xiāo)屬性看，阿迪達(dá)斯更加專(zhuān)注于真正的運(yùn)動(dòng)員和體育專(zhuān)業(yè)人士，而銳步則更多地與時(shí)尚和音樂(lè)關(guān)聯(lián)，為熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)的年輕人提供運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)文化。兩者的結(jié)合，似乎是完美的聯(lián)姻。
但是，通過(guò)專(zhuān)業(yè)體育與熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)之間的市場(chǎng)錯(cuò)位分割法，似乎并不能真正預(yù)防二者之間可能出現(xiàn)的矛盾，兩家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中還需要進(jìn)行“家庭式”的有效管理。
讓品牌“運(yùn)動(dòng)”起來(lái)
筆者認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌看中另外一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，無(wú)非出現(xiàn)三種可能：一種是兩者品牌的消費(fèi)群體定位實(shí)行錯(cuò)位行銷(xiāo)，譬如高、中檔產(chǎn)品，或同類(lèi)產(chǎn)品的不同規(guī)格，這樣才能互相提攜，和諧共處；另一種是兩者品牌的本身產(chǎn)品屬性相同，而且消費(fèi)群體雷同，企業(yè)間出現(xiàn)了針?shù)h相對(duì)的沖突，希望扼殺另一品牌；還有一種可能是兩者品牌結(jié)合，培育出一個(gè)新的品牌，如東風(fēng)汽車(chē)與日產(chǎn)汽車(chē)合作，索尼與愛(ài)立信合作。
而品牌的效應(yīng)則像是筆者所倡導(dǎo)的“黑螞蟻法則”一般：一列行走的黑螞蟻，如果我們截掉最后面的一個(gè)，前面的隊(duì)伍會(huì)繼續(xù)整齊行走；如果把中間一個(gè)截掉，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個(gè)截掉，整個(gè)隊(duì)伍就像炸了鍋一樣亂成一團(tuán)。品牌的效應(yīng)也是如此，國(guó)內(nèi)眾多的品牌一夜之間轟然倒下，就是因?yàn)榻?jīng)受了最關(guān)鍵的打擊，而后面的鏈條根本就銜接不上。所以，一些企業(yè)家尋求把培育多品牌戰(zhàn)略作為規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的手段之一。
實(shí)際上，讓品牌運(yùn)動(dòng)起來(lái)，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)品牌的有效管理手段之一。我們的企業(yè)家在做品牌管理時(shí)，往往給品牌劃了條線(xiàn)，某個(gè)品牌只能定位于高檔產(chǎn)品，但由于市場(chǎng)細(xì)分與消費(fèi)者的需求有限，市場(chǎng)往往做不大。而利潤(rùn)總額上不去就會(huì)出現(xiàn)高端品牌去做低端市場(chǎng)的事，結(jié)果弄的品牌價(jià)值一落千丈，忠實(shí)消費(fèi)者流失，得不償失。
雅戈?duì)柋緛?lái)是主導(dǎo)做襯衫的，后來(lái)發(fā)展到了西裝、休閑服飾。由于國(guó)內(nèi)襯衫品牌多如牛毛，雅戈?duì)栐谒茉煲r衫的專(zhuān)業(yè)品牌時(shí)，走出了漂亮的一步，當(dāng)時(shí)很多人以穿雅戈?duì)柶放频囊r衣為榮耀，可后來(lái)雅戈?duì)柲筒蛔∈袌?chǎng)份額偏小的寂寞，擴(kuò)大產(chǎn)品線(xiàn)，就單一襯衫市場(chǎng)，從幾十到上千元價(jià)位不等的就達(dá)千余規(guī)格，雖然網(wǎng)羅了大批的低端消費(fèi)者，但卻流失了眾多的高端消費(fèi)者。同樣是占領(lǐng)全部市場(chǎng)的服裝大戶(hù)，杉杉卻采取了另外一條路子，作為專(zhuān)業(yè)的西裝制造者，杉杉為規(guī)避品牌價(jià)值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了10多個(gè)品牌，同樣占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，而對(duì)杉杉本身的價(jià)值未造成任何傷害。
給品牌“分家”
兩大強(qiáng)勢(shì)品牌的聯(lián)姻，如果不尋求階段性的整合，很難出現(xiàn)兩品牌的水乳交融，達(dá)到收購(gòu)與并購(gòu)者的最佳期望。
阿迪達(dá)斯與銳步的整合，其實(shí)是有層次性可言的：通過(guò)對(duì)全球區(qū)域市場(chǎng)的分割，阿迪達(dá)斯鞏固在歐洲和亞洲的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而銳步鞏固在美國(guó)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在區(qū)域市場(chǎng)上充分發(fā)揮二者在消費(fèi)群體中不同的影響力；另外，在品牌訴求上，阿迪達(dá)斯強(qiáng)化在專(zhuān)業(yè)體育比賽中的知名度和忠誠(chéng)度，參與盛大的體育賽事，給全球消費(fèi)者以體育品牌“王者”和體育品牌“專(zhuān)業(yè)戶(hù)”的概念，而銳步強(qiáng)化作為體育運(yùn)動(dòng)和體育愛(ài)好者的個(gè)性品牌，把運(yùn)動(dòng)、音樂(lè)與時(shí)尚結(jié)合起來(lái)，為好動(dòng)、好酷的年輕一族營(yíng)造新銳的文化價(jià)值。
顯然，同企業(yè)的多個(gè)品牌必須對(duì)其多個(gè)品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位。你是定位在低端還是中高端，你是定位于兒童還是青年還是老人……對(duì)于銷(xiāo)售者而言，一個(gè)品牌的定位是給消費(fèi)者一個(gè)明確的購(gòu)買(mǎi)它的理由；而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言，適合自己企業(yè)和產(chǎn)品的品牌定位，才能夠在競(jìng)爭(zhēng)中站得住腳。
清晰準(zhǔn)確的品牌定位是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，即這個(gè)品牌能做什么不能做什么，必須清楚，并能堅(jiān)持抵御一些很大的誘惑，按即定的品牌定位戰(zhàn)略去經(jīng)營(yíng)。多品牌管理和細(xì)分最成功的莫過(guò)于寶潔公司，旗下的海飛絲、飄柔、潘婷等品牌，單在洗發(fā)水市場(chǎng)上，就對(duì)海飛絲的去屑、飄柔的柔順以及潘婷的“營(yíng)養(yǎng)、頭發(fā)健康亮澤”功能逐一細(xì)分，并成為獨(dú)特的細(xì)分概念的占領(lǐng)者，其他產(chǎn)品的細(xì)分往往只是“為她人做嫁衣裳”。同樣是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，沃爾沃定位于“世界最安全的汽車(chē)”，對(duì)于汽車(chē)而言，這是一個(gè)多么讓人羨慕的定位，以寶馬的實(shí)力，要從技術(shù)上打造“最安全的汽車(chē)”不是不可能，但寶馬深知這是得不償失之舉，于是放了這個(gè)誘惑，繼續(xù)占位自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)定位“駕駛的樂(lè)趣”。
事實(shí)上，如果和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有相同的品牌定位，那么你永遠(yuǎn)也別想超越它，應(yīng)該去它的對(duì)立面，豎起你的品牌大旗。這方面最典型的就是百事可樂(lè)。針對(duì)可口可樂(lè)的消費(fèi)者大多是成年人的狀況，他們將百事可樂(lè)定位到“新生代的選擇”�？煽诳蓸�(lè)用紅色（暖色調(diào)），百事可樂(lè)就用藍(lán)色（冷色調(diào)）；可口可樂(lè)的形象代言人是充滿(mǎn)帥氣的或漂亮的，百事可樂(lè)的就是酷的或另類(lèi)的。這樣才能凸顯自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有突出自有的品牌特色，才能與你的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一拼。
應(yīng)該說(shuō)，品牌的“家庭式管理”，關(guān)鍵在于對(duì)品牌屬性的分類(lèi)，從消費(fèi)群體上進(jìn)行定義分割。
抽文
品牌的效應(yīng)就如“黑螞蟻法則”一般：一列行走的黑螞蟻，如果把最前面的一個(gè)截掉，整個(gè)隊(duì)伍就會(huì)亂成一團(tuán)。國(guó)內(nèi)眾多的品牌一夜之間轟然倒下，就是因?yàn)榻?jīng)受了最關(guān)鍵的打擊，而后面的鏈條銜接不上所致。
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