中國服裝業(yè)，一直無法改變大而不強的事實，價格戰(zhàn)愈演愈烈，廣告戰(zhàn)此起彼伏，銷售利潤連年下滑，眾多品牌粉墨登場但冷清謝幕……
戰(zhàn)略是方向、戰(zhàn)略是贏銷力！藍海策略意味著開創(chuàng)全新的競爭空間，發(fā)現(xiàn)新的需求、開創(chuàng)新的營銷模式。
那么對于有著20幾年發(fā)展歷程的中國服裝業(yè)來說，到底有沒有一片競爭戰(zhàn)略的藍海？中國服裝藍海競爭戰(zhàn)略又在哪里？
中國服裝業(yè)競爭戰(zhàn)略發(fā)展的瓶頸
1、步入品牌化競爭的窄胡同，舉步唯艱
品牌，是眾多商家追逐的目標，眾多的經(jīng)營者為著塑造品牌特別是企求塑造經(jīng)典品牌之路上而不遺而力，在中國服裝業(yè)大而不強的事實面前，中國的服裝從業(yè)者的這種品牌心結(jié)體現(xiàn)的更是明顯。
在中國服裝品牌化呼聲日益高漲的今天，眾多服裝界的仁人志士們不約而同的扛起了品牌發(fā)展的大旗，走上品牌發(fā)展之路，不惜重金網(wǎng)絡大批的服裝人才、不吝巨資兼并、收購服裝工廠，不遠千里去參加一場國外經(jīng)典服裝品牌發(fā)布會……
“Dior”、 “Gucci”、“Armani”一個個在中國服裝從業(yè)者眼中閃爍著耀眼的光環(huán)，經(jīng)典、永恒與奢侈是它們的代名詞，它們也成為眾多服裝企業(yè)在品牌化發(fā)展之路上所效仿的標桿，人們津津樂道于它們所具有的文化、歷史和動態(tài)，它們的經(jīng)營模式也被眾多中國服裝行業(yè)從業(yè)者視為經(jīng)典，紛紛仿效，即使這種仿效是“形似”而不是具有其內(nèi)涵的“神似”。
然而，走上品牌化發(fā)展之路的中國服裝卻發(fā)現(xiàn)一路上所帶來的并沒有太多的鮮花，相反卻是另外一種景象：
中國的服裝品牌已逾十萬，但并沒有塑造出多少的經(jīng)典和永恒，沒有多少以品牌的姿態(tài)走出國門；
打上品牌烙印的中國服裝在國際市場上沒有因為是品牌就能減少歐美國家所設置的特保和反傾銷；
曾經(jīng)被視為成功效仿對象的經(jīng)典品牌在歐美市場正經(jīng)受著ZARA、GAP、H&M等服裝零售品牌的強烈沖擊；
國內(nèi)市場服裝品牌仍是各領風騷三五年，行業(yè)利潤不斷下滑，眾多重量級的服裝企業(yè)和企業(yè)家紛紛進行多元化投資，服裝行業(yè)資產(chǎn)不斷流失；
中國服裝行業(yè)正在品牌化發(fā)展的窄胡同里舉步唯艱！
2、品牌定位窄化、忙碌于細節(jié)卻忽略了營銷模式適應性的變革
市場的細分、消費者細分、定位的窄化一度成為營銷教科書的經(jīng)典案例，品牌專賣店、代理制一直是服裝商業(yè)延承的營銷模式，這些曾讓傳統(tǒng)的服裝企業(yè)和品牌獲得成功，但這是不是就代表著一成不變呢？
在歐美，當一些奢侈品牌將把時尚定位為永恒、經(jīng)典與奢華、全力以赴為貴族服務時，它們的定位一下子被窄化了，漫步在雍容華貴的巴黎香榭里舍大道、徜徉在色彩繽紛的米蘭城、走在華麗的紐約第五大街，無不被那種強烈的現(xiàn)代貴族氣息所籠罩，這里是貴族享受的樂園，但離平民大眾卻顯得是那么的遙遠，服務于貴族的時尚定位在不斷窄化它們的消費群體，一度繁榮的奢侈品牌專賣店而今卻已變得門可羅雀。
而ZARA、GAP、H&M這些新興的服裝零售巨頭卻以掀起了一場平民化的時尚普及，它們是服裝商更是零售商，它們是新的消費觀念和價值觀所催生出的服裝業(yè)態(tài)，它們不再注重定位的窄化，而是提供給消費者一站式夠盡的便捷，更加有效的吸引了消費群體。這種服裝業(yè)態(tài)其本質(zhì)是競爭策略的轉(zhuǎn)型和突破，給傳統(tǒng)的經(jīng)典品牌帶來了前所未有的沖擊。
而視歐美奢侈品牌為效仿對象的中國服裝品牌同樣面臨著消費新觀念和價值觀的挑戰(zhàn)，在日益多元化的中國消費市場，服裝消費的主力群體，年輕的消費者追求的不僅僅是單一的購買服裝，日常的逛街和娛樂取代了有計劃、有目標的消費。
追求品牌化的中國服裝企業(yè)恰恰忽略了這種主流消費形態(tài)，單一化的品牌定位無法為消費者提供多樣化的選擇，傳統(tǒng)的專賣店、代理制弱化了他們在終端的掌控力，他們在做的是苦苦尋覓天才的設計師、忙忙碌碌于每個小細節(jié)，而沒有在競爭戰(zhàn)略上找到準確的方向。
中國服裝競爭戰(zhàn)略面臨的瓶頸在制約著品牌的進一步發(fā)展，面對競爭異常激烈的市場，中國的服裝行業(yè)亟待打破這樣的瓶頸，服裝商業(yè)的營銷盈利模式亟待突破，而起中心作用的戰(zhàn)略行為就是開創(chuàng)藍海。
中國服裝競爭藍海戰(zhàn)略在哪里？
加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團，這個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團，已經(jīng)在世界的90多個城市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團的總收益已經(jīng)達到世界最大的兩家馬戲行業(yè)企業(yè)——林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團花了100多年才達到的水平。
太陽馬戲團獲得成功的可貴之處在于，沒有與傳統(tǒng)的馬戲團展開正面競爭，而是創(chuàng)造了一片非競爭性的嶄新的市場空間，擺脫了競爭。由此吸引到的新的客戶群，開拓了藍海競爭戰(zhàn)略。
藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。
基于對中國服裝市場“紅海”競爭的現(xiàn)狀，筆者認為關鍵在于服裝企業(yè)要通過核心的營銷模式的變革構(gòu)筑起系統(tǒng)性、可操作的服裝藍海競爭戰(zhàn)略，以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化，并對服裝品牌進行再定位。
營銷模式的變革：從品牌商到零售商
目前服裝品牌主要的營銷模式為代理制、專賣店形式，這種模式在目前仍是多數(shù)品牌的不二選擇，不可否認，代理制、專賣店等傳統(tǒng)的營銷模式在一定程度上給服裝品牌快速切入市場帶來便利，而且筆者相信，這種模式仍將在今后相當一段時期國內(nèi)被眾多服裝品牌所采用，但從開創(chuàng)營銷戰(zhàn)略藍海的角度來說，恰恰是對這種模式的一種變革和顛覆。
傳統(tǒng)的營銷模式最大的弊病在于對終端的控制無力，長期對市場缺乏掌控導致市場資源的流失及信息的不暢，致使企業(yè)對市場反應的滯后，對市場發(fā)展潮流及趨勢缺乏及時的跟進。
這里指的零售商主要是渠道的變革，企業(yè)直接面對終端，如專業(yè)連鎖品牌終端模式，可以有加盟商，但必須要嚴格按照企業(yè)統(tǒng)一的模式運做，做到風格和服務的統(tǒng)一。
零售商的營銷模式將從根本上改變傳統(tǒng)品牌運作模式的痼疾，產(chǎn)品貼近消費者，信息暢通，及時了解消費需求，快速對流行趨勢進行反應，同時對終端的掌控力大大加強，便于品牌長期穩(wěn)定運營。
消費趨勢：從單一品牌到“一站式”購盡
消費已經(jīng)進入多元化時代，消費者不滿足與單一的購物需求，而是需求購物的體驗和便捷。
單一化品牌經(jīng)營模式顯然無法滿足這種消費心理，追求購物體驗和“一站式”購物的便捷成為大多數(shù)消費者尤其是年輕主力消費群體的選擇。據(jù)一項調(diào)查顯示：隨機性的服裝消費比例正在不斷的上升，服裝的大量消費是在購物者隨意的行為中所產(chǎn)生的，在他們的身上，體驗逛街的樂趣和娛樂性購物代替了目標性、計劃性消費。
從品牌商到零售商，從被動適應消費需求到引領消費方向，中國服裝的新興業(yè)態(tài)正在悄然的興起。在14屆中國國際服裝服飾博覽會上，筆者注意到也不乏這樣的服裝終端品牌。其中自然世家名品匯更加引人注意。
自然世家名品匯作為一個匯聚13個知名服裝品牌的零售商，多品牌、多風格的名品匯給消費者提供了一次購進的便利，最有效的吸引并逐步擴大消費群體，商務、運動、休閑、高爾夫、鯊魚等寬廣的產(chǎn)品面，極大的提升了購買力，定位寬，購買力高，完全擺脫了單品牌的競爭格局。
自然世家名品匯讓買手、設計師和銷售經(jīng)理進行對接，讓買手和銷售經(jīng)理變成設計師的最好信息員，5000個以上的款式、15天左右一波的新品，讓中國的消費者真正感受時尚的魅力，真正貼近設計師帶來的品位，讓設計師們第一次如此近的靠近消費者，讓時尚變成了快速而非永恒和經(jīng)典。
藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的，而象自然世家名品匯這樣通過定位與營銷模式的顛覆與變革，以超前的意識把握了消費意識與行為，不失為開創(chuàng)一種全新藍海競爭戰(zhàn)略的選擇。
