沒有突破，何來優(yōu)勢
這幾年，杉杉的渠道是革了命，卻并沒有出現大家期望中的品牌形象提升，設計款式出眾的大好局面。因為其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃沒有系統的構建，其設計能力和水平也沒有超常的發(fā)揮，品牌建設和設計能力沒有形成自己的核心競爭力。
德國的一家便利店連鎖公司，其規(guī)模雖然與沃爾瑪相差甚遠，但卻是沃爾瑪在德國市場上的勁敵之一，因為其擁有全德國最龐大、最密集的便利店連鎖網絡；每個連鎖店的貨品全國統一，而且，店內只有300種獨家供應的產品，每一種產品都是在其他店購買不到的。雖然品種少，但每一品種的訂貨量是巨大的，這就擁有了控制權，爭取到了最低價，公司借此構建起了自己獨有的核心優(yōu)勢。
日本一家服裝公司曾在前幾年創(chuàng)造了一個銷售神話，其在全國的連鎖加盟店反潮流而動，推出了一種單一款式的夾克衫，顏色只有三種可供選擇，但該公司通過精妙的策劃，一年之內就在全國售出了上千萬套。
三星電子的電視機生產比松下、索尼晚了至少三十年，其手機也比手機老大諾基亞晚了幾十年，卻在短短三年內即躋身世界五百強之列，原因何在？拼技術，拼規(guī)模，拼品牌，三星沒有任何優(yōu)勢，作為后來者，機會何在？當時的市場環(huán)境下，大多數電子巨頭都在走技術創(chuàng)新之路，而技術是可以買到的，三星借此避開了高昂的研發(fā)投入和風險，獨辟蹊徑，繞開技術壁壘，在手機設計上尋求突破，在全球建有四座國際頂尖水平的設計學院，擁有國際一流的設計人才，通過具有壟斷優(yōu)勢的智力資本運營模式，打造出自己的核心競爭力，獨步天下。
而杉杉呢？品牌塑造出一個四不像的怪胎，設計能力不上不下，同其他品牌似乎差別不大。杉杉有何優(yōu)勢？什么都有，什么也沒有！
沒有任何創(chuàng)新和突破的企業(yè)，渠道自然每每處于風雨飄搖之中，經銷商底氣自然不足，人心自然渙散，渠道沖突自然不可避免。
品牌整合營銷時代，沒有品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有品牌整合下的營銷組合策略，自然沒有足以抗敵的屏障，敵人隨時都可以長驅直入。
有弊有利，化弊為利
渠道沖突的根源是直營店和加盟店距離太近嗎？是店面太多，太密集惹的禍嗎？
如果同一條街上，相隔不遠，就同時有兩家杉杉，情況會如何？消費者首先會聯想到杉杉很強，能讓經銷商賺錢，否則，就不會同時有兩家店鋪了；其次，兩家店的合力提升了公司的大牌形象，雙方都受益；至于競爭的問題，即使杉杉不跟自己斗，也要面臨其他品牌店的競爭。
一提渠道沖突，許多人就會想到惡性競爭，實際上其中的問題不在店面的距離，也不在價格上，而在有無系統統籌，彼此有無戰(zhàn)略合作意識，策略性的競爭可以帶來雙贏的局面。
國外就有一個例子，兩兄弟在同一條街面對面各開了一家服裝店，而外人并不知情，兩家店互相競爭，對著干，今天一家打五折，另一家就打四折；人氣給爆炒起來，消費者以為蚌蛤相爭，正可得利了；競爭的最終結果是肥水不流外人田，沒有輸家，只有贏家，全進了自家人的腰包。
星巴克的制勝之道也是集中密集開店，樹立公司形象，培育消費需求。同一條街上對著開店的情況也有很多，兩家的生意卻都出奇的好。
成功沒有邏輯，成功往往在化不可能為可能的地方發(fā)生。
沖突中機會顯現
世界頂級品牌：皮爾卡丹、迪奧、阿瑪尼、杰西亞、鱷魚、夢特嬌等在中國的經營實況如何？ 假貨比真貨多，假的比真的還真，甚至釀出了“李鬼打跑李逵”的鬧劇。
2003年底，支撐不下去的意大利品牌“卓凡尼&S226;華倫天奴”選擇了暫時從中國市場全身而退。上海市工商局商標處一位負責人在提及此事時指出，目前在國家工商行政管理總局商標局備案、本土企業(yè)正在申請中的加各種前綴后綴的“華倫天奴”品牌就有148個之多，僅上海一地，假冒或仿制“華倫天奴”的廠家就超過了190家。
國外大牌在中國淪為地攤貨的現實情況下，正是國內企業(yè)品牌突圍，渠道整合的大好時機。杉杉，您準備好了嗎？難道地攤貨的誘惑力遠高于國內大牌的至尊地位？
杉杉路在何方
真理往往是簡單的，但簡單的未必是容易的。
正因為簡單，許多企業(yè)往往熟視無睹，往往一改再改，而沒有堅持做正確的事，沒有重復去做正確的事。
杉杉正在變得越來越聰明，越來越大膽，卻是越來越危險！
劉翔的品牌聯想能助白沙飛翔，能讓EMS更快，能給杉杉帶來什么聯想？杉杉牌運動西服嗎？在白沙、EMS等將肉吃光后，杉杉卻還要花1000萬的高價買來啃骨頭。
成功一定有方法，失敗一定有原因，杉杉，路在何方？
