一葉障目，不見森林。中國的許多企業(yè)一旦遇到渠道沖突問題，就會立刻采取對癥施治的“頭痛醫(yī)頭”的快速止痛術(shù)，而沒有辯癥施治，從企業(yè)整體系統(tǒng)來深省“病根之源”。
高檔貨還是地?cái)傌浀睦Щ?/strong>
杉杉，中國西裝曾經(jīng)輝煌多年的第一品牌，這幾年卻在不斷地走下坡路，那么現(xiàn)在的杉杉是高檔貨還是地?cái)傌�？這不難，逛逛街就知道，杉杉在杭州的主流商圈中最有代表性的的銀泰百貨居然沒有專柜，在杭州人氣最旺的延安路竟然也看不到一家杉杉的專賣店。同樣的情況，逛逛上海南京路，找來找去終于在一間小店的一個(gè)不起眼的角落里見到了正在打折促銷的杉杉西裝。
而競爭對手雅戈?duì)杻H在杭州就開設(shè)有5家大型旗艦店，商場專柜則更多，呈現(xiàn)出明顯的王者之氣；雅戈?duì)栐谏虾Ｄ暇┞酚写笮托蜗笃炫瀸Ｙu店，而且是相隔兩家，相隔百米左右。如果杉杉公司不在這些戰(zhàn)略位置開設(shè)自營店，那么，杉杉的品牌還是高檔貨嗎？甚至，消費(fèi)者有可能認(rèn)為為杉杉已經(jīng)從這個(gè)世界上消失了，因?yàn)橄M(fèi)者是健忘的。
渠道革命，革了誰的命
99年初，杉杉全國有35個(gè)分公司，3600多名銷售人員，完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道為杉杉連續(xù)6年奪取中國西服市場占有率第一立下了汗馬功勞。
杉杉于同年開始進(jìn)行大刀闊斧的改制，將服裝生產(chǎn)廠賣給日本人和意大利人，或托付、外包給個(gè)人去管理經(jīng)營；大規(guī)模裁減營銷人員，相繼撤掉其遍布全國的分公司，采用特許加盟的渠道模式。將生產(chǎn)和銷售全部外包，杉杉只負(fù)責(zé)品牌的核心運(yùn)作和推廣，以及服裝的設(shè)計(jì)。這在當(dāng)時(shí)的中國服裝行業(yè)看起來，確實(shí)是很大膽很超前的一種經(jīng)營模式。
到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系基本上全部解散，取而代之的是70余家一級特許加盟商，和數(shù)百家二級加盟商。但這種“瘦身”收到的立竿見影的效果是：2000年，即杉杉推行渠道改革措施的次年，杉杉品牌服裝便開始失去西服市場份額第一的名次,也失去了中國第一服裝企業(yè)的名次。而同城競爭對手、緊隨其后追趕杉杉多年的雅戈?duì)枀s借機(jī)取代了杉杉的市場第一位置，并保持至今。
痛定思痛，在捱過漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對它的銷售渠道開始了“二次革命”——特許“突圍”：直營＋加盟。
杉杉的渠道改制及其最近的二次革命將會把杉杉帶向何方?實(shí)際上，連杉杉的高管也心里沒底。失敗并不可怕，可怕的是失敗了，沒有深入解析自己到底錯(cuò)在何處，仍在表面上動(dòng)大手腳；最可怕的是戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，卻在拼命努力，南轅北轍的寓言意味深遠(yuǎn)。杉杉正努力做的——猶如大建海市蜃樓，好看自然好看，當(dāng)海風(fēng)輕拂的時(shí)候，就會隨風(fēng)搖擺，當(dāng)颶風(fēng)驟起之時(shí)，其自然只能瞬間化為烏有。
那么杉杉渠道沖突的病根何在？特許經(jīng)營沒有錯(cuò)，直營也沒有錯(cuò)，杉杉渠道沖突的根本原因是沒有系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和有效的控制體系。
頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳
中醫(yī)理論揭示，頭痛、腳痛的根本病因并不在頭或腳上，而是身體免疫系統(tǒng)抵抗力降低，部分系統(tǒng)功能失調(diào)引起的。如果采取西醫(yī)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方法，往往是治表而不治本。
國內(nèi)外做電腦直銷的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但為什么沒有一家超越戴爾呢？
因?yàn)槠渌灸７碌牟贿^是一個(gè)概念、一種沒有內(nèi)涵的簡單模式而已，而戴爾直銷是建立在一個(gè)完善的直銷系統(tǒng)之上的，其核心競爭力的本質(zhì)不在一個(gè)簡單的直銷模式上，而在公司的系統(tǒng)解決方案上，也就是說其他公司模仿的都只是其外在的表象而已，而沒有真正了解其成功的本質(zhì)，既然不知道，更莫談?wù)_模仿了。
特許加盟是國際服裝企業(yè)的主流經(jīng)營模式，也是國內(nèi)品牌服裝企業(yè)最通用的經(jīng)營模式，目前國內(nèi)絕大多數(shù)服裝主導(dǎo)品牌都是采用自營店和特許加盟店相結(jié)合的方式來運(yùn)作終端，其中也不乏成功的企業(yè)。
杉杉的這種特許運(yùn)作模式與夢特嬌、花花公子、金利來、皮爾卡丹等國外品牌的運(yùn)作方式雖有一定的相似性，但杉杉不過是在簡單的模仿國外大牌公司的“形”而已，而沒有看清這些大牌企業(yè)完善的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)系統(tǒng)和控制體系構(gòu)建的“神”。雖然模仿可以暫時(shí)學(xué)到一些東西，但一味地模仿不可能有真正意義上的成功。
杉杉以為解決了表面的渠道沖突就等于消除了心頭之患，顯然這是頭痛砍頭的簡單方法。簡單的方法往往也是遺害無窮的方法。
單兵作戰(zhàn)，內(nèi)耗嚴(yán)重
俗話說“種瓜得瓜，種豆得豆”。那么，杉杉種的是什么？
杉杉把品牌和各地特許加盟商捆綁在一塊，僅僅是為了給加盟商“加壓”，給杉杉“減壓”。自私自利生惡果。杉杉系統(tǒng)構(gòu)建了完善的自私自利的傳遞系統(tǒng)，將壓力和困難層層傳遞出去，最終也就傳遞給了最終的消費(fèi)者。
消費(fèi)者需要的是價(jià)值體驗(yàn)，而特許經(jīng)營店卻是以資金快速變現(xiàn)為目的，消費(fèi)者并沒有得到想要的。廉價(jià)的高檔地?cái)傌�，僅僅滿足了消費(fèi)者省錢的欲望，而沒有獲得西裝本應(yīng)具有的尊貴、成就上的價(jià)值體驗(yàn)。
各家專賣店之間老死不相往來，為了保住自己的地盤在努力奮斗，而沒有從公司整體來考慮，卻不曾想到覆巢之下，安有完卵？既然都是為了一己之私，那么沖突就是家常便飯，就像一個(gè)家庭，沒有一位有威嚴(yán)的大家長的居中調(diào)解，那么，自家人不如外人的情況也就不足為怪了。
沒有公司整體品牌形象的支撐，單打獨(dú)斗的結(jié)果就是內(nèi)耗加劇，何有精力和能力與其他正整體提升的大品牌企業(yè)相抗衡呢？恰如田忌賽馬，杉杉的每一個(gè)獨(dú)立的特許經(jīng)營店在與雅戈?duì)柕却笈破髽I(yè)的整個(gè)系統(tǒng)在作戰(zhàn)，其結(jié)果可想而知。
幸福的企業(yè)是相似的，不幸的企業(yè)各有各的不幸。企業(yè)可以生活在地獄里，看著滿桌的佳肴，拿著長柄勺卻送不進(jìn)自己的嘴里，干著急；也可以很容易，很簡單的活在天堂里，只需要改變一下思維的方向即可，互相用長柄勺送進(jìn)對方的嘴里。己所不欲，勿施于人。幫助別人成功，自己才能獲得持久的成功；幫助越多的人成功，自己獲得的成功才能更大。
只有供應(yīng)鏈，沒有價(jià)值鏈
沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有控制；無章無法，自然處于無序的混亂之中，杉杉的供應(yīng)商與總部互相之間沒有有效的溝通，也就沒有有效的合作，不可能形成共同的價(jià)值觀，系統(tǒng)資源沒有得到最大化運(yùn)營，在終端也就不可能為消費(fèi)者提供超值服務(wù)。
而耐克的供應(yīng)商又是如何與耐克總部合作的呢？耐克公司投資5億美元構(gòu)建起一個(gè)具有快速反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在耐克全球600家以上的獨(dú)立代工工廠的庫房里，都安裝有耐克的信息控制系統(tǒng)，各家供應(yīng)商的品種和存貨，耐克總部同步獲悉，沒有時(shí)間差，沒有中間信息傳遞過程的失真和消耗�？焖俜磻�(yīng)系統(tǒng)創(chuàng)造了超越其他企業(yè)的附加價(jià)值。供應(yīng)鏈在日積月累的系統(tǒng)構(gòu)建和不斷增值中逐步轉(zhuǎn)化為價(jià)值鏈。
而杉杉的供應(yīng)鏈沒有標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，沒有建立有效的控制體系，也就沒有整合的價(jià)值再造，供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K是沒有有效銜接的一段段，供應(yīng)鏈無法轉(zhuǎn)化成具有終端競爭力的價(jià)值鏈。鏈與鏈的競爭時(shí)代，這無疑是足以致命的弱點(diǎn)。
