“9個月來，娃哈哈童裝確實經(jīng)受了考驗。”娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后日前在京發(fā)出如此感慨。2002年5月同是在北京，宗慶后正式推出娃哈哈童裝時曾計劃2002年內(nèi)在全國開設(shè)2000家童裝連鎖專賣店，如今800余家專賣店的成績與當(dāng)初的想法有著不小的反差。宗慶后說：“走過了短暫而不平凡的9個月。”
據(jù)介紹，由于大城市的進(jìn)入費用較高，目前娃哈哈童裝的800余家專賣店主要集中在一些地級、縣級的中心城市。娃哈哈進(jìn)軍童裝市場時，一改“后發(fā)治人”的作風(fēng)，主動出擊。盡管童裝可以借助娃哈哈的品牌優(yōu)勢，可9個多月實踐也讓娃哈哈不得不承認(rèn)，去年是剛剛開始學(xué)習(xí)和熟悉這一市場游戲規(guī)則。在今年春節(jié)期間，有些娃哈哈童裝專賣店就出現(xiàn)斷貨的情況，足見其銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)尚須加快磨合。 宗此次來京就是來接受中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證委員會，授予娃哈哈童裝的“中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品”證書，娃哈哈童裝也想借此再次突現(xiàn)其綠色環(huán)保童裝的理念。盡管如此，宗慶后在娃哈哈童裝的推進(jìn)方面仍然保持著謹(jǐn)慎的風(fēng)格，他計劃2003年再新開400家娃哈哈童裝專賣店……
800家距離2000家差多少？
正如筆者在娃哈哈初進(jìn)軍童裝業(yè)時的擔(dān)憂一樣，（見筆者2002年9月專題文章——娃哈哈，“摸著石頭能過河？” 有感于娃哈哈的童裝老大情結(jié)----已在全國多家媒體轉(zhuǎn)載）迄今為止，娃哈哈當(dāng)時放出的2002年內(nèi)發(fā)展2000家娃哈哈童裝連鎖店的計劃，最終以800多家暫告段落，(與筆者去年的擔(dān)憂不謀而合)娃哈哈去年時豪氣沖天的勁頭被無情的市場潑了一盆冷水。
現(xiàn)在我想不但是廣大的關(guān)注者，娃哈哈的決策者們似乎也應(yīng)該坐下來，泡杯西湖龍井茶好好的反思一下，檢討一下了。當(dāng)然也并不是說娃哈哈當(dāng)初童裝業(yè)的方向性決策失誤，而是應(yīng)當(dāng)抱著科學(xué)合理性的態(tài)度，好好的對自己的目標(biāo)的可行性來個細(xì)致的分析和論證了。因為，只有很好的檢討了不當(dāng)?shù)牟呗�，才能產(chǎn)生出新的對路的策略來指導(dǎo)娃哈哈童裝繼續(xù)的走下去。
國內(nèi)童裝市場的潛力是十分巨大的，據(jù)一份調(diào)查資料顯示，目前的中國0—14歲的少年兒童有2、87億之多，占全國總?cè)丝诘?2、5%，報告顯示，我國的童裝年產(chǎn)量只有不到6億件，人均3件都還不到。而目前我國發(fā)達(dá)地區(qū)兒童的年平均消費高達(dá)8000—1000元，一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)的兒童的年平均消費也達(dá)到4000—6000元水平，消費能力正處在逐年上升階段。據(jù)預(yù)測，我國童裝將以8%的速度增長，到2003年可達(dá)年產(chǎn)10億多件。如此巨大的市場潛力的確是一個富礦，難怪娃哈哈會在中國的飲料企業(yè)中一馬當(dāng)先，率先進(jìn)軍童裝，并且豪氣干云的喊出“做中國童裝市場第一”的豪言壯語呢。
娃哈哈曾慷慨激昂的放言，將與在國際服裝界享有盛譽的香港達(dá)利集團(tuán)及上海東華大學(xué)服裝學(xué)院強強聯(lián)合，以一流的設(shè)備、一流的設(shè)計、一流的面料推出娃哈哈童裝，但在品牌定位上仍堅持走物美價廉的大眾化名牌發(fā)展之路，通過“零加盟費”的形式吸引有識之士加盟，計劃今年在全國開設(shè)2000家娃哈哈童裝連鎖專賣店，并承諾只要雙方精誠合作、共同遵守游戲規(guī)則，娃哈哈將保證加盟者獲得較好的投資回報，實現(xiàn)雙贏。
現(xiàn)在看來，當(dāng)初的娃哈哈可能的確有些低估隱藏在暗處沒有拍馬搖槍公開叫陣的對手們的實力。韓國阿卡邦1998年就在中國開設(shè)公司，史努比以玩具為先頭部隊，帶動童裝進(jìn)入中國市場伺機而動。麗嬰房的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)、印度、泰國、新加坡、臺灣等國家和地區(qū)。他的市場拓展也已經(jīng)走到了娃哈哈的前面。耐克也已在上海搶灘。為何這些實力強大的外資品牌如此低調(diào)？難道是因為他們懼怕娃哈哈在中國兒童產(chǎn)品市場的品牌力嗎？
娃哈哈同時也過于高估了自己在中國兒童產(chǎn)品市場的品牌力和渠道號召力。這一點仿佛已經(jīng)有了一些體證，現(xiàn)在我們可以這樣來猜測，娃哈哈當(dāng)初計劃的在2002年內(nèi)開2000家連鎖店的目標(biāo)，一定是參照企業(yè)當(dāng)時具有的渠道成員數(shù)量來制定的，并且可能還只是保守的取了其中的較小的一個值來計劃的。
由此我們可以來算一筆帳，現(xiàn)在的800家和當(dāng)初的2000家差多少？這并不是一道簡單的算術(shù)題。
只有概念能否換來強銷？
娃哈哈童裝公司的決策者說，“綠色環(huán)保童裝”是娃哈哈亮點之一，注重童裝的健康、舒適、漂亮的特色，將嚴(yán)格按照國際及國家有關(guān)綠色環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，從面料選擇、設(shè)計風(fēng)格、童裝規(guī)格上都更人性化，不僅采用綠色環(huán)保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設(shè)計上更符合東方兒童體形特點，穿著更舒適。
顯而易見，這是娃哈哈打出的概念牌，其實對日益聰明的中國消費者來說，這并不是一個新鮮的概念，曾幾何時，礦泉水、內(nèi)衣、白酒、木質(zhì)地板都不約而同的喊出了“健康、環(huán)保”的概念口號。那么娃哈哈的健康童裝的概念是不是就能夠高奏凱歌，一路過關(guān)斬將呢？
殘酷的市場現(xiàn)實又給娃哈哈潑了一盆冷水，很多在童裝業(yè)做了多年的老板都表示對娃哈哈童裝興趣不高，主要是因為“價格太貴，投入太大，而且其他東西也少”，這些老板表示，他們的童裝都是從浙江等地進(jìn)貨，質(zhì)量和款式都很不錯，價格也公道。而且很重要的一點是，既然是給自己的孩子穿，大多數(shù)人還是選擇便宜一些的，因為小孩子長得很快，而且，娃哈哈的童裝面料和質(zhì)量雖然很好，人家沒有必要投入那么大去做。
其實就這點問題，就算是在一些已經(jīng)加盟的經(jīng)銷商中也還有些微詞。“我們希望娃哈哈能夠在童裝定價和產(chǎn)品款式上有進(jìn)一步的完善”什么意思呢？兩點：一是希望能夠獲得高一點的定價；二是覺得你的童裝款式還不行�？偨Y(jié)起來就是四個字：價格、質(zhì)量。
這到底是為什么？在概念的支持下，娃哈哈也喊出了 “高中檔服裝，中低檔的價格”的口號啊！。給加盟經(jīng)銷商開出了100%換貨的承諾，經(jīng)銷商們應(yīng)該有信心才對��？而且娃哈哈首批開發(fā)的800家連鎖店其中有一半左右是娃哈哈飲料渠道中分銷商，借用了飲料渠道的資源，節(jié)省了全盤構(gòu)筑新的銷售渠道的費用，降低了營銷成本啊，可以給他們提高毛利��？難道這樣童裝老板們也不買帳？
可是現(xiàn)實終歸是現(xiàn)實，很多娃哈哈專賣店的老板都對童裝的經(jīng)營很是困惑，因為他們原來都是娃哈哈的水或者兒童奶經(jīng)銷商，不知道如何賣童裝。為什么？
有一點大家不要忘記了，最近幾年娃哈哈品牌的走勢已經(jīng)在向成人靠攏，就這幾年人們對娃哈哈品牌的認(rèn)知來看，更多“新生代”的概念已經(jīng)充斥其中，也就是說娃哈哈的品牌基因已經(jīng)從兒童漸進(jìn)到了青少年。渠道經(jīng)銷商也自然與娃哈哈的成長與時俱進(jìn)，他們也早已把自己定位成了“新生代”時尚飲品的經(jīng)銷商了。
特別是非常可樂的上市，更是使得他們把娃哈哈與可口可樂、百事可樂視為同道了。“中國人自己的可樂”早已淡化了專業(yè)兒童產(chǎn)品品牌的形象。難怪渠道成員們對娃哈哈做童裝顯得較難適應(yīng)，也難怪他們拿著娃哈哈的童裝感到無所適從了。
也許正是因為在一級市場出現(xiàn)這樣的狀況，于是娃哈哈2002年的800余家專賣店主要集中在一些地級、縣級的中心城市。盡管童裝可以借助娃哈哈的品牌優(yōu)勢，可9個多月實踐也讓娃哈哈不得不承認(rèn)，去年是剛剛開始學(xué)習(xí)和熟悉這一市場游戲規(guī)則。
可見，無論你宣揚“健康 環(huán)保”的概念也好，高檔產(chǎn)品中檔價格也好，再多的概念也替代不了踏踏實實的渠道精耕細(xì)作。“虛”了渠道 “概念”再好也換不來強銷。
令國人欣慰的是，娃哈哈決策者的理性卻被這一年來的市場洗腦給恢復(fù)起來了。宗慶后在娃哈哈童裝的推進(jìn)方面首次開始表現(xiàn)出了謹(jǐn)慎的風(fēng)格，不再高喊2000家、3000家了，而是謹(jǐn)慎的宣布了他計劃2003年再新開400家娃哈哈童裝專賣店的計劃。
這是非常難得的好事情，在中國開門迎接全球經(jīng)濟一體化的時候，作為企業(yè)決策者，特別是大型企業(yè)的決策者，理性常存、危機感常在是極其重要的。
說句題外話，為什么一些世界級的大型公司能夠屹立百年不倒？就是因為他們時常具有謹(jǐn)慎、理性的經(jīng)營態(tài)度，在缺乏足夠的支撐的條件下，他們不會憑借一腔熱情、心血來潮甚至博名博利而動輒輕易的高喊口號。他們總是把企業(yè)的長期生存作為最高任務(wù)，其次才是利益的最大化。
但愿娃哈哈在這次鋒芒受挫中也能夠真正換回來一些真實的理性，筆者竊以為這就是比你又賺了幾個億還好的事情。
