2000年，廣州服裝集團大改組，將原來近10家二級法人單位進行重組，按業(yè)務(wù)集中劃為，負責(zé)自有品牌的蒙樂絲分公司、負責(zé)生產(chǎn)制造的華陽分公司和負責(zé)出口的廣州服裝進出口公司。集團思路很明確，“把各分公司的生產(chǎn)能力和營銷能力聚集到總部，對設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)進行統(tǒng)一計劃、控制、協(xié)調(diào)，以高能生產(chǎn)為保障，以品牌經(jīng)營為主導(dǎo)。”
速度決定競爭力著手信息化建設(shè)
“質(zhì)量和信譽能讓我們接到單，但每一個訂單、競標(biāo)，或者一個批次，我們都必須要在最短的時間內(nèi)估算出成本、交貨時間和利潤。”“服裝成本計算復(fù)雜，每一個批次都要集團財務(wù)部派出三四個人算上四五天。”信息化對廣州服裝集團來說非常緊迫。
廣州服裝集團開始苦練內(nèi)功，“質(zhì)量和信譽能讓我們接到單，但每一個訂單、競標(biāo)，或者一個批次，我們都必須要在最短的時間內(nèi)估算到成本、交貨時間和利潤。”服裝成本計算復(fù)雜，包括面料、線、紐扣等各種輔料，以及制衣、繡花、洗水等流程，“財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，影響每一批次的成本。”按當(dāng)時的模式，以內(nèi)部合同號為主線，進行物料采購、成品生產(chǎn)、成品銷售，每一個批次都要集團財務(wù)部派出三四個人算上四五天。“廣州有2800多家服裝（生產(chǎn)）企業(yè)，等你算出來的時候，客戶已經(jīng)移情別戀了。”
2001年，一次偶然的機會，集團辦公室主任李育萍出外辦事，聽說市屬企業(yè)只要符合條件進行信息化建設(shè)，市經(jīng)貿(mào)委可以安排40%的技改資金。“集團在當(dāng)時已經(jīng)構(gòu)建了局域網(wǎng)，有了信息化的基礎(chǔ)，我們干嘛不往深層次發(fā)展呢？”
到了下半年，集團申報的“推進蒙樂絲品牌創(chuàng)新項目”，包括制造資源計劃（MRPⅡ）和服裝CAD系統(tǒng)獲得當(dāng)時的廣州市經(jīng)貿(mào)委（現(xiàn)已改制）批準(zhǔn)，外在環(huán)境和內(nèi)在需求都已成熟，集團決定從財務(wù)開始進行信息化建設(shè)，以降低成本，提升效益，制定正確的經(jīng)營策略。一個以集團副總經(jīng)理黎志杰為組長，從各分公司財務(wù)部、辦公室、電腦室、勞資部抽調(diào)人員共同組成9人信息化實施小組成立起來，信息化建設(shè)正式拉開了帷幕。
