牽手用友初嘗甜頭
首先以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替了手工財(cái)務(wù)記賬方式；集團(tuán)庫存指標(biāo)過去是1000萬元，目前在保證供應(yīng)的前提下，采購量減少了1/4；軟件實(shí)施前，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員為17人，實(shí)施后精減到9人，精減幅度達(dá)47%，全年節(jié)約管理成本16萬元。
選型沒有費(fèi)多大周折。在招投標(biāo)公開后，廣州服裝集團(tuán)試用了金蝶、用友和金算盤三家公司的產(chǎn)品，2002年元月，廣州服裝集團(tuán)牽手用友公司。為何選擇用友？“一是圖長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作；二是用友U8系統(tǒng)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，操作簡(jiǎn)便，適合管理基礎(chǔ)比較薄弱的廣州服裝集團(tuán)。”
經(jīng)過3個(gè)月的實(shí)施，計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)匯總出的報(bào)表與手工做的基本無誤，廣州服裝集團(tuán)以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替了以往手工財(cái)務(wù)記賬方式。
并且在一次“實(shí)戰(zhàn)演習(xí)”中，信息化也讓廣州服裝集團(tuán)嘗到甜頭。2002年年底，華陽分廠在深圳市中小學(xué)生校服工程投標(biāo)中，信息化帶來的快速響應(yīng)為競(jìng)標(biāo)贏得主動(dòng)，并成功中標(biāo)。
集團(tuán)隨之進(jìn)行了信息化“盤點(diǎn)”，用數(shù)據(jù)再次佐證了信息化帶來的收獲。“庫存是必然的，你不知道市場(chǎng)到底需要多少，也不知道你周圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底生產(chǎn)多少。”服裝業(yè)的庫存較大，原料、輔料，各種顏色、規(guī)格尺寸的存貨1000多種。為了趕工期，過去盲目采購時(shí)有發(fā)生。“集團(tuán)庫存指標(biāo)過去是1000萬元，現(xiàn)在在保證供應(yīng)的前提下，采購量減少了1/4。”
廣州服裝集團(tuán)的采購和銷售信息只需要由銷售或倉庫部統(tǒng)一輸入，財(cái)務(wù)部等其他部門直接就可以看到，從根本上解決了部門間信息不統(tǒng)一。“軟件實(shí)施前，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員為17人，實(shí)施后精減到9人，精減幅度達(dá)47%，全年節(jié)約管理成本16萬元。”廣州服裝集團(tuán)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)劉建新如數(shù)家珍。
生產(chǎn)、營銷全部網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力
廣州服裝集團(tuán)在信息化建設(shè)上投入重金的目標(biāo)是：在公司就可以對(duì)市場(chǎng)走向了然于胸，并以此指導(dǎo)物流、產(chǎn)品開發(fā)以及資金組織。
利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)信息化，是廣州服裝集團(tuán)的大目標(biāo)。廣州服裝集團(tuán)在信息化建設(shè)上投入重金的目標(biāo)是：“我們?cè)诠揪涂梢詫?duì)市場(chǎng)走向了然于胸，并以此指導(dǎo)物流、產(chǎn)品開發(fā)以及資金組織，物流、信息流和現(xiàn)金流的有機(jī)結(jié)合，真正地體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
這就需要經(jīng)營模式上徹底轉(zhuǎn)變。廣州服裝集團(tuán)要做的是將傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心，向以銷售為中心轉(zhuǎn)變。改變傳統(tǒng)，學(xué)習(xí)先進(jìn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是捷徑，比如德國服裝業(yè)的同行，他們將自己2/3庫存轉(zhuǎn)移到高速公路的運(yùn)輸線上。國內(nèi)同行，如雅戈?duì)�，其總裁在寧波總部的辦公室的電腦上，就能夠清楚跟蹤、監(jiān)控每一件襯衫、西服的生產(chǎn)、銷售情況，也可以清楚地看到每家賣場(chǎng)的具體銷售情況。配送部門則可以根據(jù)電腦的監(jiān)控來控制發(fā)貨。在營業(yè)廳，把客戶身體尺寸數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)缴a(chǎn)地，生產(chǎn)地根據(jù)這些數(shù)據(jù)資料再做加工。
廣州服裝集團(tuán)計(jì)劃用3年的時(shí)間，在十大中心或重點(diǎn)城市開設(shè)200家特許加盟經(jīng)營專賣店，展開規(guī)�；拇鬆I銷，帶動(dòng)規(guī)�；拇笊a(chǎn)，實(shí)現(xiàn)物流和資金流的良性大循環(huán)。很快，廣州服裝集團(tuán)就要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手，重新梳理企業(yè)的銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、分公司、專賣店等環(huán)節(jié)，力圖構(gòu)造一個(gè)以市場(chǎng)為中心的訂貨、生產(chǎn)模式。
十年沉浮，老樹即將發(fā)新枝。
記者點(diǎn)評(píng)：市場(chǎng)催生流程再造
這個(gè)案例中，流程再造與整合，成為成功的關(guān)鍵。例如在庫存管理模塊上，廣州服裝集團(tuán)在實(shí)際的運(yùn)作中，將購銷合同的合同號(hào)設(shè)定為企業(yè)的內(nèi)部管理號(hào)碼，以內(nèi)部合同號(hào)為主線，進(jìn)行物料采購、成品生產(chǎn)、成品銷售，強(qiáng)調(diào)從銷售合同→采購合同→采購入庫及發(fā)票→銷售發(fā)票→收付款，整個(gè)過程采用“統(tǒng)一的內(nèi)部管理號(hào)碼”進(jìn)行跟蹤管理，以達(dá)到在第一時(shí)間分析出訂單執(zhí)行的質(zhì)量及訂單收益，為商務(wù)談判及企業(yè)的獲利分析服務(wù)。在進(jìn)行實(shí)施方案設(shè)計(jì)時(shí)，將存貨設(shè)置為按“批次管理”，在各單據(jù)中增加“批號(hào)”字段的設(shè)置，在進(jìn)行采購入庫單、采購發(fā)票、銷售出庫單及銷售發(fā)票等單據(jù)的錄入時(shí)，通過手工錄入或選擇批號(hào)檔案，達(dá)到對(duì)采購和銷售的存貨做全程批次跟蹤處理的目的。為和企業(yè)原有的內(nèi)部管理碼做好銜接，在批號(hào)、采購訂單編號(hào)、銷售訂單編號(hào)的設(shè)定中，包含內(nèi)部管理碼，通過內(nèi)部管理號(hào)將存貨與采購訂單、銷售訂單緊密地聯(lián)系起來。
