誰動了我的價值鏈？
著名管理學(xué)大師邁克爾&S226;波特在分析企業(yè)一般性戰(zhàn)略時曾給出過一個著名的矩陣圖。企業(yè)在進(jìn)行一般性戰(zhàn)略選擇時，從戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略優(yōu)勢的二維空間上，可以參考的方案有三個：一是在某個特定領(lǐng)域的專一化，二是在整個行業(yè)中，面對顧客心目中的獨(dú)特之處，而做到的差異化戰(zhàn)略。三是在整個行業(yè)中建立總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。而這三點(diǎn)無疑是指導(dǎo)企業(yè)無論在進(jìn)行功能戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時所必須考慮到的出發(fā)點(diǎn)。
在品牌服裝行業(yè)的價值鏈（Value Chain）上，我們至少可以找到截然不同的兩個價值主體：品牌服裝生產(chǎn)商和品牌服裝零售商。對于這兩類大的價值主體，他們在選擇企業(yè)功能戰(zhàn)略時，至少可以從兩個方面考慮：一是不斷的細(xì)分市場，以不斷差異化的產(chǎn)品與服務(wù)針對不斷變化的目標(biāo)市場，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤源，做足專業(yè)化的文章。二是在整個行業(yè)中，一條成熟的產(chǎn)業(yè)價值鏈上向后或是向前一體化（Forward and backward integration）或者向著相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行的縱向與橫向一體化（Vertical and horizontal integration）以求得降低運(yùn)營成本，不斷擴(kuò)大市場份額的多元化經(jīng)營。對于這兩種常見的方式，我們無法進(jìn)行價值判斷，因?yàn)樵谌魏维F(xiàn)實(shí)的行業(yè)我們都可以找到鮮明的成功或是失敗的例子，而問題的關(guān)鍵在于，企業(yè)能否在一定原則下（比如公司的企業(yè)理念，一般性戰(zhàn)略）靈活的有彈性的，在對市場宏觀環(huán)境與企業(yè)微觀環(huán)境充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的決策與運(yùn)作。在品牌服裝的價值鏈條上，我們看到兩種截然相反的商業(yè)模式的發(fā)展路徑。一種是商業(yè)品牌企業(yè)為控制生產(chǎn)上游，從完全的貼標(biāo)、外包等方式到逐步控制一部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)，目的是為了降低生產(chǎn)成本，或是熨平產(chǎn)品出貨周期。另一種是原本的品牌生產(chǎn)商，他們逐步向價值鏈下游過度，通過加盟連鎖經(jīng)營方式，把渠道攥在自己的手里，直面利潤的終端。
在中國，當(dāng)眾多制造廠家紛紛介入商業(yè)領(lǐng)域時，這種“商業(yè)化沖動”不是頭腦發(fā)熱，而是理性的符合現(xiàn)實(shí)條件的適宜選擇。為什么這么說？我們可以從一下幾個角度來認(rèn)識中國服裝品牌市場：
一、從全球服裝業(yè)范圍來看，中國品牌服裝業(yè)的比較優(yōu)勢在于其龐大的生產(chǎn)能力，全世界成衣生產(chǎn)三分之一出自中國，而與此相對，在全球范圍內(nèi)知名的中國服裝品牌則屈指可數(shù)。強(qiáng)大的生產(chǎn)能力與低下的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力與品牌經(jīng)營能力構(gòu)成了中國品牌服裝市場的第一個特點(diǎn)。與此同時，根據(jù)《2005中國市場研究白皮書》我們可以看到中國服裝制造企業(yè)從1999年到2005年的銷售收入每年都會比前期遞增8％到14％，而凈利潤水平每年只能維持在4％作用。由此可見在價值鏈上游的生產(chǎn)領(lǐng)域，利潤面臨枯竭，強(qiáng)大的中國品牌服裝制造企業(yè)把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)向價值鏈條下游移動是形勢所迫。
二、從中國品牌服裝行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，目前在零售環(huán)節(jié)商業(yè)資本勢力較小，行業(yè)中"散、亂、小"特點(diǎn)明顯，游擊隊(duì)數(shù)目龐大，且服裝品牌的集中度相對偏低，屬于市場充分競爭階段。比如男裝西服品牌市場中，雅戈?duì)栒紦?jù)9.79％，羅蒙占據(jù)4.93％，杉杉占據(jù)4.39％，洛茲占據(jù)1.73％的市場份額，而其他品牌則占據(jù)75.98％的市場份額。龐大的生產(chǎn)資本面對較為弱小的商業(yè)資本，生產(chǎn)資本向商業(yè)資本的過度是符合商業(yè)邏輯的。隨著這種市場環(huán)境的自然演變，相信若干年后，在品牌服裝商業(yè)領(lǐng)域，也會出現(xiàn)今天家電行業(yè)的國美或者蘇寧。
三、從品牌服裝行業(yè)發(fā)展的國際趨勢來看：服裝品牌的“制造品牌”與“商業(yè)品牌”界限日益模糊。自有品牌服裝專業(yè)零售商（Speciality Retailer of Private Label Apparel），比如美國GAP，日本UNIQLO，西班牙ZARA，日本HONEYS已經(jīng)把服裝渠道模式徹底改變，從 80年代末90年代初，GAP在美國本土和海外市場的巨大成功得益于GAP商業(yè)模式的創(chuàng)新：從生產(chǎn)到零售的全盤控制，盡可能減少中間環(huán)節(jié)。伴隨著GAP在美國本土及海外市場上的成功，這種制造-零售一體化經(jīng)營模式也得以在世界范圍內(nèi)廣為傳播，從90年代前半日本的UNIQLO到90年代中后期西班牙的ZARA。其成功的模式更多地被認(rèn)為是SCM管理在服裝產(chǎn)業(yè)里的一種運(yùn)用，是一種服裝事業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的一次革命。
生存還是死亡，是個商業(yè)模式問題
在上文里筆者論述了服裝企業(yè)制造品牌向商業(yè)領(lǐng)域過度戰(zhàn)略上的必要性�？墒蔷烤垢娜绾芜^渡，是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，還是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。生存與死亡，其實(shí)只是個商業(yè)模式問題。
筆者認(rèn)為服裝品牌生產(chǎn)商向商業(yè)領(lǐng)域過度必須要走好一下幾步：
一、品牌為導(dǎo)向的市場化戰(zhàn)略
任何市場化的戰(zhàn)略模式，都必須建立在對目標(biāo)市場和對自身資源認(rèn)識的基礎(chǔ)之上的。服裝制造企業(yè)導(dǎo)入品牌市場化戰(zhàn)略，其根本還是要分析清楚自己目標(biāo)市場的切入點(diǎn)：以前在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域里，至少還是積累了不少市場經(jīng)驗(yàn)的，雖然當(dāng)時面對的大多是中間商，而現(xiàn)在要直面終端消費(fèi)者，但比如哪類產(chǎn)品的訂貨量大，產(chǎn)品的出貨周期，明星產(chǎn)品和長尾產(chǎn)品等，對自己企業(yè)核心競爭力的分析是第一步。在目標(biāo)市場里樹立自己的品牌，其一整套的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)主要應(yīng)該包括：一、品牌理念與核心品牌價值觀的確立，該方案應(yīng)該確立品牌文化中最核心的部分，最好能與企業(yè)本身的理念與文化相契合。二、目標(biāo)區(qū)域市場的分析拓展規(guī)劃，目標(biāo)市場是針對中檔還是奢侈品，針對農(nóng)村市場還是城市市場，針對沿海還是內(nèi)地這會決定了品牌策略日后推廣方案的不同。 三、品牌VI形象體系的確立，品牌必有有著醒目的名稱，LOGO設(shè)計(jì)等一系列視覺推廣手冊，只有這樣才能便于消費(fèi)者增加對該品牌的品牌印跡。四、產(chǎn)品設(shè)計(jì)包裝技術(shù)上的升級，針對終端購買產(chǎn)品的目的，不同于中間商，消費(fèi)者在購買過程里除了關(guān)注產(chǎn)品本身的實(shí)用價值，其附加的消費(fèi)體驗(yàn)也是非常重要的。五、必要的廣告公共策略以及傳播行為，只有通過必要的廣告公共活動才能把品牌信息直接對準(zhǔn)品牌的目標(biāo)群，增加消費(fèi)者的品牌忠誠度，挖掘源源不斷的潛在客戶. |
