當(dāng)一個(gè)品牌在一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域聲名鵲起時(shí)，往往也是企業(yè)進(jìn)行品牌延伸的時(shí)候。義烏越來(lái)越多的企業(yè)創(chuàng)建了自己的品牌，并在本行業(yè)里小有名氣。他們當(dāng)中有不少已開(kāi)始涉足其他行業(yè)，多元化之路該怎么走？是讓名牌肩負(fù)“生育更多兒女”的重任，還是另起爐灶啟用新的品牌？是在關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)上延伸產(chǎn)品，還是獨(dú)辟蹊徑涉足毫不相干的領(lǐng)域？
經(jīng)驗(yàn)范本：
浪莎控股集團(tuán)
“浪莎”從襪子起家，已成為中國(guó)襪業(yè)市場(chǎng)的第一品牌，擁有80個(gè)大類(lèi)、1000多個(gè)花色品種。目前還涉足針織內(nèi)衣、服飾領(lǐng)帶等其他產(chǎn)業(yè)。公司在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌基礎(chǔ)上又推出“藍(lán)色楓葉”、“森態(tài)”等子品牌。
經(jīng)驗(yàn)之談
講述者：浪莎控股集團(tuán)
企劃部經(jīng)理梁潔生
多元化是趨勢(shì)
不能喧賓奪主
當(dāng)6個(gè)中國(guó)人中就有1人在穿“浪莎”襪時(shí)，當(dāng)“浪莎”已成為中國(guó)襪業(yè)的第一品牌，并擁有行內(nèi)建立最早、最健全的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，“浪莎”才開(kāi)始邁出品牌多元化的第一步。公司決策層經(jīng)過(guò)通盤(pán)考慮，最終決定建立涵蓋各種產(chǎn)品的“浪莎”時(shí)尚生活體驗(yàn)館———消費(fèi)者可在館內(nèi)享受從襪子、內(nèi)衣到家居、家紡等產(chǎn)品的一站式服務(wù)。
2004年，“浪莎”進(jìn)入內(nèi)衣行業(yè)，曾引起不小爭(zhēng)議，許多專(zhuān)家學(xué)者認(rèn)為“浪莎”就是襪子，襪子就是“浪莎”，延伸有害無(wú)益。但公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，“浪莎”已遭遇瓶頸，如果還專(zhuān)注于襪子，成長(zhǎng)空間令人擔(dān)憂。公司迫切需要尋找新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)，而且當(dāng)時(shí)內(nèi)衣行業(yè)已逐步走向成熟，是企業(yè)進(jìn)行品牌化運(yùn)作的最佳時(shí)機(jī)。
“浪莎”在多元化道路上走得非常謹(jǐn)慎：抓住襪子這個(gè)主業(yè)不放，發(fā)展內(nèi)衣、皮件、皮具等也是為了更好地服務(wù)主業(yè)。
在內(nèi)衣制造大規(guī)模上線時(shí)，公司對(duì)襪子的研發(fā)投入不減反增，在“東華大學(xué)—浪莎襪子研究所”之后建立“浪莎博士后工作站”，開(kāi)展襪品負(fù)離子整理技術(shù)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，納米復(fù)合功能材料、甲殼質(zhì)海洋生物材質(zhì)、踴蛋白質(zhì)、玉米纖維、竹纖維、牛奶絲等多項(xiàng)高難項(xiàng)目的合作。同時(shí)引進(jìn)國(guó)外最先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)人才，促使襪子產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新。
弦外音：有一點(diǎn)是非常明確的，多元化不是越多越好。如果你的產(chǎn)品沒(méi)有在某個(gè)行業(yè)或者某個(gè)品類(lèi)中做到最好，沒(méi)有取得行業(yè)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，應(yīng)盡量把路走得窄一點(diǎn)。因?yàn)榘岩粋�(gè)產(chǎn)品做強(qiáng)做大、做深做透，勝過(guò)幾個(gè)甚至幾十個(gè)沒(méi)有影響力的產(chǎn)品。如果多元化企業(yè)將資金分散到若干個(gè)行業(yè)里，但每個(gè)行業(yè)都不占先，一旦發(fā)生危機(jī)，倒閉會(huì)如同多米諾骨牌。在走多元化過(guò)程中，仍要把主要精力放在主業(yè)上，不能喧賓奪主。
多品牌營(yíng)銷(xiāo)
好過(guò)只用一個(gè)品牌
創(chuàng)建、做強(qiáng)一個(gè)品牌的終極法則就是聚焦，讓你的品牌成為某個(gè)品類(lèi)產(chǎn)品的代名詞。在一定程度上，“浪莎”就是襪子的代名詞。公司試圖借力使力，利用“浪莎”襪子的品牌附加值拉動(dòng)內(nèi)衣消費(fèi)，并力爭(zhēng)在三年后將“浪莎”內(nèi)衣打造成中國(guó)內(nèi)衣的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
但是公司并沒(méi)有一味使用“浪莎”品牌，而是在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌的基礎(chǔ)上，又推出了“藍(lán)色楓葉”、“森態(tài)”等子品牌，將消費(fèi)目標(biāo)定位于白領(lǐng)階層。
在營(yíng)銷(xiāo)策略上，內(nèi)衣不再延續(xù)“浪莎”襪子的以產(chǎn)定銷(xiāo)，選擇走“以消費(fèi)者為導(dǎo)向”的營(yíng)銷(xiāo)之路，在行業(yè)內(nèi)首先提出“內(nèi)裝”概念。目前白領(lǐng)及城市精英對(duì)內(nèi)衣的質(zhì)地、品位越來(lái)越重視，而內(nèi)衣也從單一的常規(guī)內(nèi)衣發(fā)展到保暖內(nèi)衣、彩棉內(nèi)衣、美體內(nèi)衣等，隨著品類(lèi)、品種的日益豐富，必然步入“內(nèi)裝”時(shí)代。
弦外音：一個(gè)品牌就是一個(gè)品類(lèi)，讓一個(gè)成功的品牌覆蓋到更多的品類(lèi)上，容易破壞消費(fèi)者的認(rèn)知：這個(gè)品牌什么東西都有，但什么也代表不了，就有“品牌濫用”之嫌，最終會(huì)拖垮原來(lái)的品牌。在品牌營(yíng)銷(xiāo)上，什么產(chǎn)品都賣(mài)，容易四面受敵、處處挨打。
舉個(gè)例子，海南養(yǎng)生堂集團(tuán)在藥品領(lǐng)域成就了“養(yǎng)生堂龜鱉丸”，但在食品飲料領(lǐng)域則運(yùn)用了“母親”（牛肉棒）、“農(nóng)夫山泉”（飲用水）、“農(nóng)夫果園”（復(fù)合飲料），保健品又用了“成長(zhǎng)快樂(lè)”（維生素片）、“朵爾”（膠囊）、“清嘴”（含片）等品牌。他們同屬一個(gè)集團(tuán)，但品牌之間井水不犯河水，消費(fèi)者對(duì)其每一個(gè)品牌都有著清晰的認(rèn)知、認(rèn)可。
不打無(wú)準(zhǔn)備之仗
不脫離產(chǎn)業(yè)鏈為上
消費(fèi)者習(xí)慣將麥當(dāng)勞等同于漢堡包，把肯德基等同炸雞腿，可麥當(dāng)勞還出售炸薯?xiàng)l、可樂(lè)，肯德基還出售中餐，它們有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是美國(guó)快餐。同樣，“浪莎”主營(yíng)襪子，襪子本來(lái)就是廣義內(nèi)衣的一種，進(jìn)入內(nèi)衣行業(yè)是自然的，也是“浪莎”發(fā)展的必然選擇，是在同一個(gè)價(jià)值鏈上的延伸。
企業(yè)有了成功的主業(yè)后，對(duì)于多元化一定要三思而行，決不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，對(duì)進(jìn)入產(chǎn)品的市場(chǎng)做到心中有數(shù)。
在這方面，“浪莎”建立了一個(gè)占地1000余畝的內(nèi)衣工業(yè)園，投資數(shù)億元購(gòu)置上百臺(tái)世界最先進(jìn)的無(wú)縫內(nèi)衣機(jī)以及棉花紡紗設(shè)備、化纖原料生產(chǎn)設(shè)備等。今年4月又與東華大學(xué)合作成立了紡織品研發(fā)中心，致力于高科技內(nèi)衣的研發(fā)。與此同時(shí)，公司還成功整合了世界500強(qiáng)的日本伊騰忠公司的海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和世界最大的無(wú)縫內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)———以色列特芙隆公司的產(chǎn)品研發(fā)資源，全力打造中國(guó)最大的無(wú)縫內(nèi)衣生產(chǎn)基地。
弦外音：任何企業(yè)只能滿(mǎn)足一小部分人的一小部分需求，不能貪多求全。在產(chǎn)業(yè)鏈的上游（原料）和下游（直接銷(xiāo)售終端）延伸多元化，豐富產(chǎn)業(yè)鏈，較好地遵守產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性原則，往往比較容易走得通。如果多元化產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的屬性毫不相關(guān)，企業(yè)相當(dāng)于從零開(kāi)始，風(fēng)險(xiǎn)很大。
