但是公司并沒有一味使用“浪莎”品牌，而是在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌的基礎(chǔ)上，又推出了“藍色楓葉”、“森態(tài)”等子品牌，將消費目標定位于白領(lǐng)階層。
在營銷策略上，內(nèi)衣不再延續(xù)“浪莎”襪子的以產(chǎn)定銷，選擇走“以消費者為導(dǎo)向”的營銷之路，在行業(yè)內(nèi)首先提出“內(nèi)裝”概念。目前白領(lǐng)及城市精英對內(nèi)衣的質(zhì)地、品位越來越重視，而內(nèi)衣也從單一的常規(guī)內(nèi)衣發(fā)展到保暖內(nèi)衣、彩棉內(nèi)衣、美體內(nèi)衣等，隨著品類、品種的日益豐富，必然步入“內(nèi)裝”時代。
弦外音：一個品牌就是一個品類，讓一個成功的品牌覆蓋到更多的品類上，容易破壞消費者的認知：這個品牌什么東西都有，但什么也代表不了，就有“品牌濫用”之嫌，最終會拖垮原來的品牌。在品牌營銷上，什么產(chǎn)品都賣，容易四面受敵、處處挨打。
舉個例子，海南養(yǎng)生堂集團在藥品領(lǐng)域成就了“養(yǎng)生堂龜鱉丸”，但在食品飲料領(lǐng)域則運用了“母親”（牛肉棒）、“農(nóng)夫山泉”（飲用水）、“農(nóng)夫果園”（復(fù)合飲料），保健品又用了“成長快樂”（維生素片）、“朵爾”（膠囊）、“清嘴”（含片）等品牌。他們同屬一個集團，但品牌之間井水不犯河水，消費者對其每一個品牌都有著清晰的認知、認可。
不打無準備之仗
不脫離產(chǎn)業(yè)鏈為上
消費者習慣將麥當勞等同于漢堡包，把肯德基等同炸雞腿，可麥當勞還出售炸薯條、可樂，肯德基還出售中餐，它們有一個共同點，那就是美國快餐。同樣，“浪莎”主營襪子，襪子本來就是廣義內(nèi)衣的一種，進入內(nèi)衣行業(yè)是自然的，也是“浪莎”發(fā)展的必然選擇，是在同一個價值鏈上的延伸。
企業(yè)有了成功的主業(yè)后，對于多元化一定要三思而行，決不打無準備之仗，對進入產(chǎn)品的市場做到心中有數(shù)。
在這方面，“浪莎”建立了一個占地1000余畝的內(nèi)衣工業(yè)園，投資數(shù)億元購置上百臺世界最先進的無縫內(nèi)衣機以及棉花紡紗設(shè)備、化纖原料生產(chǎn)設(shè)備等。今年4月又與東華大學合作成立了紡織品研發(fā)中心，致力于高科技內(nèi)衣的研發(fā)。與此同時，公司還成功整合了世界500強的日本伊騰忠公司的海外銷售網(wǎng)絡(luò)和世界最大的無縫內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)———以色列特芙隆公司的產(chǎn)品研發(fā)資源，全力打造中國最大的無縫內(nèi)衣生產(chǎn)基地。
弦外音：任何企業(yè)只能滿足一小部分人的一小部分需求，不能貪多求全。在產(chǎn)業(yè)鏈的上游（原料）和下游（直接銷售終端）延伸多元化，豐富產(chǎn)業(yè)鏈，較好地遵守產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性原則，往往比較容易走得通。如果多元化產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的屬性毫不相關(guān)，企業(yè)相當于從零開始，風險很大。
