白手起家
1976年，江蘇常熟白茆鎮(zhèn)山?jīng)艽澹?4歲的高德康發(fā)起成立了一個小小縫紉組，這個袖珍型的企業(yè)，就是今日擁有幾十億元資產(chǎn)的波司登股份有限公司的前身。創(chuàng)業(yè)伊始，情況如下：
員工：11人；設(shè)備：8臺新舊腳踏式縫紉機；地點：租用當?shù)亟瓕W(xué)成老中醫(yī)祖居幾間房子；流動資金：縫紉組員工的零用錢；業(yè)務(wù)：縫紉修補、來料加工。在此基礎(chǔ)上，1980年正式成立了山?jīng)艽宸b廠。
代工起步
依靠良好的加工質(zhì)量，山?jīng)艽宸b廠漸漸地吸引了一些客戶，人員發(fā)展到了30多人，還添置了不少設(shè)備，廠房搬到了生產(chǎn)隊的二樓，高德康又到上海一些服裝企業(yè)聯(lián)系來料加工業(yè)務(wù)，隨著時間的推移，與該廠合作的上海公司漸漸多了起來。
有了來自上海的訂單，山?jīng)艽宸b廠慢慢走上正軌，但產(chǎn)品和原料的運輸卻成了問題。常熟到上海70多公里，那時企業(yè)連個摩托車都沒有，只能依靠自行車來回運送。在寧滬公路上，高德康騎著自行車馱著一百多斤的貨物，風里來，雨里去，經(jīng)嚴寒，歷酷暑。
經(jīng)過一番努力，山?jīng)艽宸b廠還和上海一些知名服裝企業(yè)漸漸建立了代工關(guān)系。1982年，高德康爭取到了上海一品牌服裝的代工訂單，第二年，企業(yè)更名為常熟白茆羽絨服廠，開始有了一些積累。1986年，他們投入30萬元建起了新廠房，并購買了小汽車，解決了擴大生產(chǎn)中的瓶頸問題。依靠嚴格的企業(yè)管理，他們廠的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量都超過了聯(lián)營廠。
“旁枝竟然超過了主干！”這引起了上�？倧S的警惕，于是總廠在不聲不響中，中斷了與常熟白茆羽絨服裝廠的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
借牌生產(chǎn)
合作伙伴的離去沒有壓倒這個問世不久的小企業(yè)。失去業(yè)務(wù)的第二天，高德康就來到上海一家羽絨服裝廠，向該廠的領(lǐng)導(dǎo)表明了合作的意向，提出的要求是———“貼牌生產(chǎn)”。通俗地講就是借用人家的品牌，并按他們提供的樣子進行生產(chǎn)，至于產(chǎn)量多少，如何銷售，人家一概不過問，而高德康為使用這塊“上海產(chǎn)品”牌子，付出的代價是每年25萬元。
談起這段合作的經(jīng)歷，高德康對記者說：“20世紀80年代后期，市場上各種需求剛剛釋放，羽絨服風靡一時，即使是在大城市，人們也要憑票走后門才能買到一件。‘上海產(chǎn)品’是質(zhì)量好的代名詞，這正是我們創(chuàng)業(yè)初期缺少的。”在求大于供的大背景下，高德康他們大獲成功，1989年，企業(yè)賺到了第一個100萬元，1990年，利潤達到了700萬元。
亮出品牌
借牌生產(chǎn)羽絨服，讓高德康認識到了品牌的價值，在投資150萬元擴大產(chǎn)能的同時，開始設(shè)計自己的“波司登”品牌。廠里專門成立了品牌設(shè)計小組，最終確定了“以一對振翅飛翔的翅膀托起波司登及英文簡寫”的圖案，并在國家商標局成功注冊。有了自己的品牌，高德康卻沒有急于將其亮出來，因為當時他感到時機尚未成熟。
1991年，企業(yè)更名為“常熟市康博工藝時裝廠”，贏利1100萬元，1992年更名為“常熟市羽絨制品集團公司”，贏利1400萬元。同年企業(yè)又投資2000多萬元，把生產(chǎn)能力擴大了4倍，1993年贏利2500多萬元，并更名為江蘇康博集團公司，高德康任董事長。隨著企業(yè)的發(fā)展，實力也越來越強，在重新組織好代理商的基礎(chǔ)上，高德康決心打響自己的羽絨服品牌———“波司登”。
不過，此時的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，賣方市場已變成了買方市場，羽絨服不再是做一件就能賣一件。1993年至1994年期間，全羽絨服行業(yè)超過80%的企業(yè)虧損，作為新品牌的“波司登”，日子更不好過————2000多萬元的產(chǎn)品滯銷壓庫，這讓高德康的心情一下子涼到了冰點，頭上也添了無數(shù)白發(fā)。
反客為主
就在企業(yè)陷入困境，高德康感到絕望的時候，北京的王府井百貨公司給他打了個電話———“我們要搞羽絨服反季節(jié)促銷，你們參加不？”
“參加！”———高德康一錘定音，對于波司登來說，這是根送上門來的救命稻草———不進行降價促銷，這些產(chǎn)品就要壓死；沒有充足的流動資金，來年就無法開工生產(chǎn)。
當產(chǎn)品價格降到不到原來的一半時，又引發(fā)了消費者的搶購熱潮，僅在王府井百貨公司，就創(chuàng)下了日銷售800件的紀錄，隨后在其他城市，“波司登”也開始降價促銷。
“這次降價雖然是虧本甩賣，但另一方面也起到了品牌推廣的作用。”高德康說，“這讓不少消費者認識了我們的品牌。”
通過反季促銷這“反客為主”的一招，波司登回籠了近1000萬元貨款，但畢竟還是留下了1000多萬元的赤字。
從財務(wù)上看，這是企業(yè)前所未有的一次慘敗，各種說法開始冒出來。有的說：“目前市場供過于求，不如不做羽絨服，轉(zhuǎn)產(chǎn)別的產(chǎn)品。”有的說：“近年暖冬頻現(xiàn)，不如先歇一歇。”有的說：“打自主品牌吃力不討好，不如繼續(xù)給人家做貼牌。”……
對癥下藥
面對種種質(zhì)疑，高德康開始總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。“為什么會遇到這么大的困難？”高德康分析，首先，是自己的產(chǎn)品本身存在顏色、面料、板型、款式、質(zhì)量5個方面的問題。在顏色上，過去是千人一色，現(xiàn)在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我們沒有研究不同地區(qū)消費者身材的特點，結(jié)果造成羽絨服不合身。面料上也落后于流行……一句話：產(chǎn)品本身落后，是最根本的原因。
其次，對“波司登”，代理商和消費者都不熟悉，在宣傳方面做得不夠。
除了找到自己的原因，高德康也看到了當時市場上羽絨服的通病———缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不僅臃腫肥大，笨拙不便，而且有時候羽毛還會從衣服里鉆出來，很不雅觀。
找到了病因，就要對癥下藥了。1995年，股份制改造后的康博集團投資8000萬元在短短4個月內(nèi)改造了生產(chǎn)線，引入了專業(yè)設(shè)計團隊，對“羽絨服”動了大手術(shù)，開發(fā)出了新一代“波司登”羽絨服。
同時，康博集團在各地建立了自己的貿(mào)易公司，構(gòu)建起自己的銷售網(wǎng)———在銷售上摒棄了代理制。這是非常重要的一個決定，因為前一年波司登的滯銷已經(jīng)讓代理商們心有余悸，自然不會為他們不看好的“波司登”羽絨服賣力推銷。
對于高德康來說，這一次是破釜沉舟，背水一戰(zhàn)了，因為8000萬元的投資，在當時幾乎是企業(yè)的全部資產(chǎn)。
1995年秋，新一代的“波司登”
羽絨服正式登場了————含絨量達到70%，臃腫羽絨服變成了輕薄短小、款式新穎、手感柔軟，極具時裝特色的新式服裝，這種完全不一樣的羽絨服一下子成了市場上的香餑餑，訂單像雪片一樣飛來。
就連一向沒有多少需求的華南市場也來要貨！生產(chǎn)車間里，燈火通明，工人們加班加點，趕制“波司登”羽絨服，但仍然難以滿足需求。
1995年底一算賬，產(chǎn)品銷量達到62萬件，銷售額超2億元，毛利潤達3000多萬元。在1996年2月的總結(jié)表彰會上，高德康這樣評價，“這是公司成立以來最大的勝仗！”
“波司登”一炮走紅。
引領(lǐng)市場
自主創(chuàng)新使“波司登”打了個翻身仗，從逆境中反敗為勝，堅定了繼續(xù)做自主品牌的信心。但今后的路該如何走，又擺在高德康他們面前：品牌成名可以畢其功于一役，但企業(yè)經(jīng)營卻不可以如此。其他品牌的羽絨服第二年肯定會模仿“波司登”，推出新產(chǎn)品，而且在品牌知名度和忠誠度上，當時的“波司登”還趕不上“鴨鴨”，“美爾姿”等領(lǐng)先品牌。
如何保持和擴大領(lǐng)先優(yōu)勢？“波司登”出了三招：
1、加大創(chuàng)新投入，發(fā)布流行趨勢。
自1996年開始，“波司登”引進了一系列生產(chǎn)設(shè)備，每年投入到研發(fā)和設(shè)計的費用占銷售額的3%—7%不等。新產(chǎn)品的開發(fā)能力由原來的每年開發(fā)幾個款式增加到設(shè)計開發(fā)400多種款式。
同時“波司登”還與中科院等科研院所合作，在同行中率先采用納米防污面料和抑菌填充里料，收到了良好的市場效果。
1997年，經(jīng)過努力爭取，“波司登”從中國服裝集團爭取到了連續(xù)十年獨家發(fā)布羽絨服流行趨勢的合同。隨著模特穿著由“波司登”設(shè)計師朱琳設(shè)計的羽絨服款款走上T形臺，“波司登”開始把握前沿產(chǎn)品走勢的主動權(quán)，由被動適應(yīng)市場開始主動引領(lǐng)市場。
2、廣告宣傳。羽絨服作為大眾消費品，廣告宣傳不可少。1996年開始，“波司登”用于廣告的開支逐年增加，2002年9月企業(yè)改名為“波司登股份有限公司”，廣告開支為1.37億元，到2005年這個數(shù)字是1.8億元。
“波司登”做廣告的特點有二。
其一，要做就做最好。“波司登”在上海外灘寸土寸金的地方豎立了面積達1000多平方米的霓虹燈廣告牌。雖然代價不菲，高德康卻認為很值，“因為這樣才有人關(guān)注。”
其二，找別人不注意的空白。比如央視天氣預(yù)報時段的廣告，一開始其他品牌羽絨服不注意，“波司登是第一個在上面做的，發(fā)現(xiàn)效果還很好。”高德康說。
即使在地處熱帶的云南瑞麗，“波司登”也豎起了廣告牌。有人質(zhì)疑：“熱帶地區(qū)人們要羽絨服干嘛？在這里打廣告不是‘對牛彈琴’嗎！”高德康卻不這么認為：“瑞麗地區(qū)一年到頭來旅游的人有多少�。恐虚g肯定有需要羽絨服的，其他競爭對手沒有注意到這點，正好給了我們一個好機會。”
3、體育營銷。從贊助“中國—捷克”聯(lián)合登山隊攀登珠穆朗瑪峰，到支持參加冬奧會的中國體育代表團；從出資900萬元贊助征戰(zhàn)14屆亞運會的中國代表團，到成為短道速滑世界杯賽的全球贊助商；“波司登”在體育營銷上可沒少花錢。
通過不斷提升自己的品牌，“波司登”開始一路領(lǐng)先，從1995年至2005年連續(xù)11年保持了同行業(yè)銷量冠軍，2006年“波司登”品牌價值超過100億元。
品牌細分
“企業(yè)大了，牌子有名了，競爭對手也就都盯著你。”高德康說。二、三線品牌開始與“波司登”在市場終端貼身肉搏。其戰(zhàn)術(shù)就是，把店和攤點擺到你“波司登”品牌的旁邊，做工并不比你差，但價格比你低，加上推銷員熱情地一忽悠，結(jié)果許多消費者本來沖著“波司登”的名氣來，買走的卻是其他品牌的羽絨服。如何甩掉這些難纏的“搭便車”的競爭對手？
“波司登”的辦法是進行市場細分，多品牌運營。波司登在1992年就擁有男裝品牌————“康博”，1998年又創(chuàng)立了“雪中飛”————主攻運動服裝，而后又推出了以情侶為銷售訴求的“冰潔”、“冰飛”品牌。高德康介紹說：“這幾個品牌的目標人群都是不一樣的，為了保持它們之間的不同，公司還專門配備了不同的設(shè)計團隊，這樣這些羽絨服就各有風格各有特點，相互補充，鞏固‘波司登’這一高端品牌的主導(dǎo)地位。”
1999年，創(chuàng)立不到一年的“雪中飛”品牌占據(jù)了國內(nèi)羽絨服銷量第二的位置。“目前的情況是‘波司登’品牌占據(jù)了羽絨服行業(yè)的頂峰，而我們旗下的其他品牌，如‘雪中飛’等占領(lǐng)了山腰的位置。”高德康向記者打了個比方說，“他們再想搭‘波司登’的便車，就比較困難了。因為在市場上，我們產(chǎn)品已經(jīng)形成了分割、包圍其他品牌羽絨服產(chǎn)品的態(tài)勢。”
走向國際
盡管在國內(nèi)市場取得了很大的成績，但高德康發(fā)現(xiàn)在通向國際市場的路上，還有很多困難。
首先在產(chǎn)品設(shè)計上，目前世界一流的服裝產(chǎn)品，基本是國外設(shè)計師的作品，中國設(shè)計師設(shè)計的很少。缺乏設(shè)計能力，就沒有不斷推陳出新的產(chǎn)品，就難以引導(dǎo)消費需求。其次，我們很多科技含量高的面料仍然要依靠進口，這方面也制約了下游服裝業(yè)的創(chuàng)新。再次，目前服裝業(yè)先進的加工設(shè)備基本從國外引進，沒有自主知識產(chǎn)權(quán)的設(shè)備，生產(chǎn)效率的提高就要受到影響。
服裝業(yè)在國外市場打響自主品牌還面臨著文化上的差異。在發(fā)達國家，服裝是極具個性化的產(chǎn)品。名牌服裝一般都是小批量、多品種，一種款式的衣服也就幾百到幾千件；但國內(nèi)的服裝品牌，一種款式的衣服一生產(chǎn)就是幾萬、幾十萬件。“這就要求國內(nèi)服裝加工企業(yè)能有短期內(nèi)生產(chǎn)很多種款式服裝的能力。”高德康說。
“‘波司登’目前的產(chǎn)量已經(jīng)做到世界第一了，產(chǎn)品的質(zhì)量也可以與頂尖產(chǎn)品媲美。但‘波司登’品牌在國際上與領(lǐng)先品牌在國外消費者心目中的差距，卻仍是很大的。”高德康坦承。
雖然困難重重，“波司登”并沒有停下走出去的腳步。從1998年開始，“波司登”品牌羽絨服開始出口瑞士。這幾年“波司登”相繼在俄羅斯、美國、加拿大等國家建立了貿(mào)易公司和專賣店。
“在國際上推廣自主品牌一定要注意循序漸進，其中在國外建專賣店其實是一種很好的品牌推廣方式。”高德康說。
漸漸地，國外的零售商看到銷售“波司登”服裝有利可圖，便主動走上門來商談合作。目前“波司登”品牌服裝已經(jīng)進入了Burlington和Century21等國外主流銷售渠道。2005年“波司登”實現(xiàn)出口近2億美元，比2004年同期增長了150%。
“只要我們堅持做下去，中國品牌服裝登上世界服裝市場的前臺，并不是夢想。”采訪結(jié)束時，高德康對記者肯定地說。
