針對這種現(xiàn)象，我們建議C品牌直接在此三個地區(qū)設立自營區(qū)域管理分公司，策略如下：
1、在西南、西北地區(qū)設置庫存解決通道，為品牌拓展“解壓空間”
因西南的云、貴、川南及西北的甘、陜北等地區(qū)確實因現(xiàn)時經(jīng)濟發(fā)展情況及現(xiàn)有加盟商團隊的素質(zhì)與資金情況，決定了C品牌無法在短時間內(nèi)依靠合作伙伴的力量實現(xiàn)區(qū)域銷售的正�；Ｒ虼�，如果將此類地區(qū)作為企業(yè)指定庫存、滯銷產(chǎn)品的集中銷售區(qū)域，一方面因供貨價格較低能夠適應當?shù)丶用松痰馁Y金狀況；另一方面，零售價的降低也有利于當?shù)叵M者的快速購買。企業(yè)設在兩地的分公司即可填補因代理商能力不足而顯露的市場空白，解決區(qū)域群龍無首的經(jīng)營局面；也可充分作為區(qū)域協(xié)調(diào)員對該地區(qū)的加盟商及C品牌的流通貨品直接進行監(jiān)控與管理。
此兩地區(qū)雖然無法為企業(yè)直接帶來更多的市場銷售利益，但可以更多的解決企業(yè)及品牌大型區(qū)域代理商在經(jīng)營中所產(chǎn)生的產(chǎn)品庫存，能夠形成庫存產(chǎn)品的正常流通銷售，為品牌在其它區(qū)域的正常銷售提供“解壓空間”，也為偶爾的產(chǎn)品研發(fā)失誤所產(chǎn)生的滯銷貨品提供一個“緩解通道”，實現(xiàn)企業(yè)利益的最小化損補。
2、山東地區(qū)實現(xiàn)區(qū)域自管，減少“銷售越多損失越多”的經(jīng)營怪圈
在山東地區(qū)以省為單位直接由企業(yè)設置直營分公司進行區(qū)域代理管理。雖然山東地區(qū)是C品牌的主營地區(qū)也是利潤貢獻最大地區(qū)，但因管理區(qū)域管理混亂且終端店鋪眾多而造成的信息反饋不及時、貨品調(diào)換不利等原由造成的市場損失也是最多。建議：直設分公司取消大區(qū)域代理，直接管理城市代理商及部分加盟商，在未開發(fā)城市及地區(qū)依據(jù)經(jīng)營能力尋找新的合作伙伴或直設直營店。
我們希望讓山東地區(qū)這個品牌利潤地能夠為企業(yè)貢獻更多的市場利益，因此最好能夠在第一時間內(nèi)將各種反饋信息進行分解與實施，如：
* 調(diào)控山東地區(qū)各個區(qū)域暢、滯銷的貨品，實現(xiàn)小區(qū)域的貨品管理調(diào)配；
* 對重點城市以分公司為基礎(chǔ)直接進行區(qū)域品牌宣傳，使品牌提升在強勢地區(qū)的占有能力；
* 為優(yōu)勢店鋪及合作伙伴提供經(jīng)營支持與終端輔助工作，提高合作伙伴的經(jīng)營能力與管理能力；
* 在未開發(fā)區(qū)域由企業(yè)直設直營店鋪，使企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)能夠直接獲得經(jīng)營收益，獲取更為快速的市場信息與反饋；
3、充分掌握市場銷售利益，減少因信息及跟進不暢所導致的貨品積壓
企業(yè)除市場實際經(jīng)營所直接產(chǎn)生的庫存外，還會因企業(yè)自身原因而產(chǎn)生的存量產(chǎn)品。因此直營分公司的設置，一方面可幫助企業(yè)在自身遇到產(chǎn)品研發(fā)而產(chǎn)生的庫存危急時及時進行解決；另一方面，能夠充分獲得來自市場的第一手消費信息，減小因中間環(huán)節(jié)或個人因素而導致的信息不準確等問題。
針對西南、西北及山東三個直營分公司：
* 西南及西北地區(qū)作為企業(yè)庫存及滯銷產(chǎn)品的集中售賣區(qū)域，除部分經(jīng)濟型城市外，其它終端品牌店鋪只銷售品牌過往產(chǎn)品，對于新季新品則盡量減緩上市。由直營分公司根據(jù)各地加盟店及折扣店的經(jīng)營面積與當季貨品配送比例進行初點調(diào)配，之后通過分公司根據(jù)各店鋪每2天反饋回的銷售數(shù)據(jù)直接由分公司從各地倉庫進行調(diào)運，或直接將產(chǎn)品由滯銷店發(fā)往速銷店。分公司作為企業(yè)庫存的主銷地區(qū)及高密度品牌打折賣場的管理機構(gòu)，可以方便地為企業(yè)解決經(jīng)營問題，且能夠避免區(qū)域內(nèi)的渠道競爭。
* 山東分公司可以作為品牌在市場經(jīng)營的實驗基地，為企業(yè)的產(chǎn)品調(diào)研及新主題、新形象的嘗試場所。因受企業(yè)直接掌控，能夠形成良好的區(qū)域劃分管理，且因由分公司直接進行廣告投放、折扣管理、加盟申請、促銷調(diào)控等終端經(jīng)營的支援環(huán)節(jié)，能夠使C品牌形成市場的合力效應。
4、減少區(qū)域經(jīng)營者的管理壓力，加深合作伙伴間的營運關(guān)系
通過這樣的設置，一方面將企業(yè)原有低迷的市場與混亂的市場直接進行掌控、管理，減少了區(qū)域代理商的經(jīng)營壓力，而且即使如第一條中所言，提升了企業(yè)對代理加盟商的更換貨比率，也能夠很好的完成庫存產(chǎn)品的銷售。
三、積極拓展營銷輔助支持，將“成本化為投資”
我們認為解決庫存的方法除了進行產(chǎn)品層次劃分減少盲目性訂購以及調(diào)整營銷渠道設置、提供庫存“解決通道”之外，還應在產(chǎn)品的營銷過程中即要豐富終端店鋪的營銷手段、提高加盟商進行主題式銷售的能力，還應將已成為經(jīng)營成本的庫存產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為市場公關(guān)營銷的“投資”。
在2005年春夏營銷季之中，我方根據(jù)C品牌的文化與個性為其設置了6個連續(xù)性的營銷主題以每月一個的速率在終端店鋪進行實現(xiàn)。為了輔助終端經(jīng)營者能夠更好的店鋪中進行實現(xiàn)，我們首先在項目支持上作出如下幾點協(xié)助：
1、制訂完整的《主題營銷與陳列手冊》；
我們首先根據(jù)05春夏季產(chǎn)品全部款式設定上市批次與組合方式，根據(jù)批次及不同款式、顏色的組合形式進行主題搭配。在C品牌的樣板店中，我們用統(tǒng)一的貨架及展具針對不同主題營銷進行的不同主題陳列進行詳細的設置并拍照存樣，聘請專業(yè)的攝像師為陳列設置的過程進行錄像。
我們根據(jù)C品牌在不同規(guī)格專營店的不同道具設置要求分別制訂了，30m2、60m2、120 m2 三種不同形式的主題陳列方法。希望在此本手冊下達到終端管理者手中之時，能夠通過現(xiàn)場展示圖片、制作錄像及規(guī)格設定等規(guī)范能夠?qū)崿F(xiàn)自我店鋪的陳列設置。
2、制訂詳細的《主題產(chǎn)品行銷服務手冊》；
針對6個不同營銷主題所對應的服裝產(chǎn)品及主題促銷過程中所進行的特色服務進行了一一說明，包括：
* 針對不同營銷主題展示服裝所用的面料、工藝、款形進行圖像與錄像雙重解說；
* 針對不同營銷主題促銷過程中所選用的道具、贈品、裝飾品所擺放與應用進行詳細說明；
* 針對不同營銷主題所需要現(xiàn)場裝飾的展品、POP進行先期的制作，并由主要營銷地區(qū)的積極伙伴提供參考建議；
* 根據(jù)C品牌的個性與文化我們設定了多種特色服務方式及注意細節(jié)并錄像保存。
3、部分區(qū)域代理商選送督導進行集中式營銷管理培訓；
為了實現(xiàn)終端店鋪能夠更好的完成主題銷售工作，我們讓部分區(qū)域代理商選送了各自的市場督導集中到C品牌進行現(xiàn)場集中式的培訓。在5天的培訓期間內(nèi)，50余名督導根據(jù)《主題營銷與陳列手冊》及《主題產(chǎn)品行銷服務手冊》中的種種要求各自獨立完成店鋪的設置工作，并根據(jù)各自營銷地區(qū)的不同特點提出了經(jīng)營改進建議。最后進行現(xiàn)場的人員考試。
在整個方案的實施過程中，C品牌的阻力相對較小。對于第一點產(chǎn)品系列調(diào)整而言，代理加盟商更清楚了貨品的組成與訂購要求，雖然部分產(chǎn)品的訂購折扣有所提高，但基本供貨價格卻未有太大變化。而且在此次05春夏訂貨會之中，C品牌主動提高了貨品在季未的調(diào)換貨比率，也獲得了大多數(shù)客戶的歡迎。
從04年10月開始到12月止，C品牌在西南地區(qū)的昆明、貴州；西北地區(qū)的蘭州及山東濟南分別設置了四個營銷分公司，調(diào)遣企業(yè)得力人員進行先期的市場開拓與服務工作。在公司設立初期，首先進行了加盟商甄別工作，即將原有加盟商類型進行劃分，取締了約30家經(jīng)營規(guī)模小、資金實力有限的加盟店，之后通過C品牌的支持在05年1月份各地主要商場貨場調(diào)整之時開設了8家自營專營店。在進入05年春夏營銷季之后，C品牌的春季產(chǎn)品全面上市，而此時我們培訓過的各地督導也紛紛根據(jù)公司第一個營銷主題的設置要求，開始到各地專營店進行主題營銷指導工作，隨著2月份各地院校的開學，C品牌也開始了院校公關(guān)活動。到2005年5月，C品牌的四家分公司開始進入正常的運轉(zhuǎn)過程，西南、西北兩地已經(jīng)開始實現(xiàn)庫存貨品的正常銷售工作，經(jīng)過清算表明：2005年春季營銷季中C品牌現(xiàn)時庫存占有率僅為17%，而在04年同期卻達到過可怕的36%。C品牌打贏庫存攻堅戰(zhàn)的要訣在于，實現(xiàn)了標本兼治的良好結(jié)合！ |
