從2004年庫存占有率達(dá)到可怕的36%，到2005年春季營銷季中消腫為17%，C品牌打贏庫存攻堅(jiān)戰(zhàn)的要訣在于，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)本兼治的良好結(jié)合。
隨著中國服裝消費(fèi)市場越來越細(xì)分化，更多的服裝企業(yè)希望通過品牌化的運(yùn)作方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場中的最大利益值。然而，在幾千家服飾品牌競爭的市場中讓企業(yè)最為痛苦的即是產(chǎn)品庫存問題。一方面，為了滿足消費(fèi)市場對產(chǎn)品更新速度與流行消費(fèi)的需求，不斷進(jìn)行新品、新款設(shè)計(jì)與開發(fā)，增大對市場的產(chǎn)品投入力度；另一方面，為了保持制造廠商正常的生產(chǎn)能力與開工需求，保證合作與生產(chǎn)的常規(guī)流轉(zhuǎn)，過剩的產(chǎn)能只會帶來過剩的產(chǎn)量。本文試圖以對C品牌庫存的解決方案，解剖麻雀，對服裝品牌企業(yè)的庫存問題作出自己的思考。
C品牌張總的困惑
隨著2004年秋季05春夏季訂貨會的到來，C品牌的張總開始頭痛起來：經(jīng)過4、5年時(shí)間的發(fā)展，由最初的批發(fā)攤位起家，發(fā)展到今天品牌化的經(jīng)營具有超過600家的加盟商店鋪、年出貨額達(dá)七八千萬的中型休閑服飾企業(yè)，他從未感到勞累過。但隨著近兩年終端店鋪與營銷渠道的擴(kuò)張，往常不怎么被重視的庫存問題卻越來越嚴(yán)重，在2004年初C品牌在聽取了部分經(jīng)營人士的建議與市場通行做法后進(jìn)行了一次經(jīng)營上的調(diào)整與嘗試，但均不能良好的解決基本庫存問題，包括：
1、在大商場設(shè)立特賣場或設(shè)立特價(jià)品專賣賣場
因?yàn)槠放频臓I銷區(qū)域及認(rèn)知度所限，C品牌的營銷多集中于二、三線市場。如果在此類城市的中心商場圈設(shè)計(jì)特賣或特價(jià)專場，往往會形成打壓當(dāng)?shù)丶用松痰男问健３鞘械囊?guī)模小、消費(fèi)人群相對的固定化很容易形成企業(yè)與代理加盟商的經(jīng)營沖突，形成相互間的資源爭取，不僅不能很好的解決問題，反而會激化渠道關(guān)系。
2、作為促銷贈品發(fā)放給經(jīng)銷商
因?yàn)樾蓍e產(chǎn)品的特殊性，因此也便產(chǎn)生了滯銷品與常規(guī)商品的區(qū)別性較小。在相對價(jià)格因素作為主導(dǎo)的休閑品銷售過程中，雖然滯銷庫存產(chǎn)品進(jìn)貨成本與銷售價(jià)格的低廉，提高店鋪日常銷售現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)，但同樣也帶來利潤率無法提高、影響正價(jià)產(chǎn)品的正常銷售等問題，形成“正銷敗滯銷，滯銷不掙錢”的局面
3、換商標(biāo)改成其他品牌出售
張總也曾考慮過是否利用新創(chuàng)的低價(jià)品牌策略為庫存產(chǎn)品換標(biāo)經(jīng)營，但限于新品牌創(chuàng)建后渠道重新拓展、人力資源再次整合以及新舊品牌間營運(yùn)規(guī)劃統(tǒng)籌等等問題，以企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營能力很難進(jìn)行協(xié)調(diào)。并且，已然被消費(fèi)市場檢驗(yàn)過后又成為過季的庫存產(chǎn)品，在新品牌的身上是否能夠重新煥發(fā)價(jià)值也很難保證。
4、轉(zhuǎn)換流通渠道，走批發(fā)市場銷售或低價(jià)售予他人
C品牌也曾嘗試與部分批發(fā)市場中的關(guān)系伙伴進(jìn)行合作，將剩余產(chǎn)品下發(fā)到批發(fā)市場中進(jìn)行低價(jià)清理，但這種產(chǎn)品買斷之后的去向及銷售方式卻無法控制。而轉(zhuǎn)售那些專門進(jìn)行庫存收購的人士，往往價(jià)格又低得難以接受。這類產(chǎn)品再次進(jìn)入市場之后，托用C品牌的知名度進(jìn)行銷售也會產(chǎn)生渠道的混亂。
因此，在05年春夏季訂貨會剛剛開始之時(shí)，張總便開始苦惱本季企業(yè)庫存及加盟商調(diào)換滯銷產(chǎn)品的問題，又為春夏季即將產(chǎn)生的庫存惴惴不安。
解決方案的四招妙棋
C品牌的現(xiàn)象是很多現(xiàn)有廣東地區(qū)休閑服飾企業(yè)的通病，往往很多企業(yè)最終的敗北要么是因?yàn)槠髽I(yè)庫存積壓過多而導(dǎo)致現(xiàn)金流失常，被拖垮“累死”；要么便是因?yàn)榍澜?jīng)營商庫存積壓而企業(yè)無法解決，導(dǎo)致的渠道經(jīng)營不穩(wěn)被市場“逼死”。因此，在經(jīng)營過程中不得不一方面需要大量營銷店鋪進(jìn)行密集式營銷，以便實(shí)現(xiàn)市場的快速利益獲取以及提高品牌在市場中的知名度與占有率；另一方面，為了保證店鋪貨品的豐富程度及解決單位貨品利潤率低的問題，又需要多款式、大批量的貨品供應(yīng)與備購。因而出現(xiàn)過剩的貨品庫存便不值得驚訝。
那么對于C品牌的現(xiàn)狀，我們該如何進(jìn)行解決呢？
在2004年9月，筆者的團(tuán)隊(duì)即開始入駐C品牌進(jìn)行實(shí)地的訪談及現(xiàn)象調(diào)查活動(dòng)，在獲得企業(yè)方信任及雙方充分交流調(diào)整意向與方略的基礎(chǔ)上，我們提出了幾點(diǎn)建議：
一、在產(chǎn)品開發(fā)及訂購、更換上的調(diào)整
C品牌的服裝產(chǎn)品主要以自有設(shè)計(jì)師開發(fā)為主，在春夏季現(xiàn)有貨品中進(jìn)行再次歸類：打破原有整體無區(qū)別的服裝，將春夏季產(chǎn)品進(jìn)行系列劃分，依次為：
* 量銷產(chǎn)品占全部訂購貨品的50%
量銷產(chǎn)品，即正常市場競爭產(chǎn)品。如普通T恤、休閑運(yùn)動(dòng)衫、純色襯衫等，此類產(chǎn)品價(jià)格便宜且在二、三線市場需求量較大，即使產(chǎn)生庫存也會因流行性元素較少的原由可供下個(gè)營銷季繼續(xù)銷售。它能夠滿足終端店鋪正常經(jīng)營的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)。
* 主題產(chǎn)品全部訂購貨品的35%
主題產(chǎn)品是具有C品牌獨(dú)特設(shè)計(jì)元素的產(chǎn)品如牛仔服飾、格紋襯衫、部分外套、夾克等產(chǎn)品，是根據(jù)現(xiàn)有國際與中國主要城市流行性穿著喜好、趨勢等因素獨(dú)立進(jìn)行設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。流行性較高，且因配合C品牌獨(dú)特的陳列與營銷主題能夠形成更高的產(chǎn)品利潤，是終端店鋪的獲利產(chǎn)品。
* 配飾產(chǎn)品全部訂購貨品的10%
如部分裝飾陳列用的帽子、圍巾、包及現(xiàn)場裝飾品等可統(tǒng)稱為配飾產(chǎn)品。它是為豐富品牌終端店鋪陳列、裝飾、組合展示、主題促銷而用的配屬物品，為了豐富服裝穿著的情感度及增強(qiáng)現(xiàn)場銷售氣氛的工具。可在主題促銷之時(shí)進(jìn)行贈予，或根據(jù)營運(yùn)情況進(jìn)行分售。配飾相對服裝產(chǎn)品而言更新速率可減慢，部分配飾產(chǎn)品也可不分季節(jié)長期銷售。
* 概念產(chǎn)品全部訂購貨品的5%
概念產(chǎn)品是代表C品牌獨(dú)特概念及設(shè)計(jì)另類的服裝，此類服裝是主要陳列在櫥窗、主展臺及風(fēng)格畫冊主頁中的服裝產(chǎn)品。用料考究、做工精良，是代表品牌風(fēng)格意識與提升品牌產(chǎn)品價(jià)格空間的服裝。此類產(chǎn)品也是終端經(jīng)營所需承擔(dān)運(yùn)營成本的一部分。
以上調(diào)整使C品牌的貨品體系首先能夠形成一個(gè)不同層次的組合，進(jìn)而方便經(jīng)營者訂購及貨品在終端店鋪中的陳列設(shè)置�！�
C品牌以往是依據(jù)貨品零售價(jià)的38%進(jìn)行訂購，雖然在管理上很方便，但由于終端按照統(tǒng)一指導(dǎo)價(jià)格銷售，成本高的產(chǎn)品在加價(jià)之后便會更高，而低成本的產(chǎn)品在加價(jià)之后在市場中也不能形成價(jià)格沖擊，造成“高的太高，低的不低”。例如：一件棉服的出貨價(jià)是80元到市場后便成為210元；而出貨價(jià)在10元的T恤在市場中也要達(dá)到26元。兩者都相當(dāng)于一線品牌產(chǎn)品的價(jià)格，競爭力較弱。
因此，在此次調(diào)整過程中，C品牌針對不同產(chǎn)品系列實(shí)行不同的訂購折扣，達(dá)到調(diào)整市場零售價(jià)、符合C品牌消費(fèi)群心理價(jià)格的愿望。針對部分概念產(chǎn)品及配飾產(chǎn)品購?fù)ㄟ^買斷制的方式來實(shí)現(xiàn)（此類產(chǎn)品采購量很小，基本不會對經(jīng)營者造成壓力）。所以在貨品庫存的更新?lián)Q貨方面也同樣打破了季末20%調(diào)換的管理方式，分為：量銷產(chǎn)品季末8%調(diào)換、主題產(chǎn)品季末10%調(diào)換、配飾產(chǎn)品季末3%調(diào)換、概念產(chǎn)品季末2%調(diào)換。雖然總換貨率比原有提高了3個(gè)點(diǎn)，但因貨品層次更明確，對返貨量能夠產(chǎn)生一定的預(yù)估，所以更容易讓企業(yè)進(jìn)行消化、分理（方法在后文詳述）。
二、區(qū)域渠道經(jīng)營方式上的調(diào)整與重組
C品牌從初始經(jīng)營時(shí)即采用的區(qū)域總代理制渠道經(jīng)營方式，在不同的區(qū)域設(shè)置了不同規(guī)模的區(qū)域營銷伙伴。但限于經(jīng)營能力及區(qū)域消費(fèi)能力的不同，在解決庫存及控制庫存上的能力也略有不同。因此，我們建議由企業(yè)方自主進(jìn)行部分區(qū)域的直接經(jīng)營，即減小因合作伙伴能力上的不足而產(chǎn)生的經(jīng)營失誤，也為企業(yè)尋找到即可直接消化庫存又避免渠道沖突的營銷地區(qū)。
根據(jù)C品牌在03、04共計(jì)3個(gè)營銷季度中的銷售業(yè)績排名和長時(shí)間的合作觀查，我們發(fā)現(xiàn)近兩年因經(jīng)營不善及換貨而產(chǎn)生的庫存主要來源于三個(gè)區(qū)域，即西南地區(qū)、西北地區(qū)及山東地區(qū)：
* 在現(xiàn)有的營銷區(qū)域中，西南地區(qū)、西北地區(qū)銷售業(yè)績很差，因消費(fèi)者的習(xí)慣與能力所限，高價(jià)值產(chǎn)品的出貨率較低且加盟商普遍經(jīng)營規(guī)模較小、終端店鋪分散。此兩個(gè)地區(qū)的區(qū)域代理商已經(jīng)在2年時(shí)間內(nèi)更換過3位依然未能解決，也是產(chǎn)生經(jīng)營庫存的主要集中地區(qū)。
* C品牌已經(jīng)進(jìn)駐了山東省多個(gè)主要城市，但因區(qū)域較大、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，原有的3個(gè)區(qū)域代理商由于先期代理地區(qū)及個(gè)人在品牌經(jīng)營能力上的不同，在C品牌經(jīng)營上會根據(jù)自己的優(yōu)勢力量進(jìn)行不同的側(cè)重經(jīng)營，因此也導(dǎo)致了山東地區(qū)城市與城市間、城鎮(zhèn)與城鎮(zhèn)間C品牌橫向形象及縱向管理彼此不相統(tǒng)一；3個(gè)代理商之間還會偶爾因經(jīng)營方向問題及部分利益問題產(chǎn)生沖突，使品牌在山東省的經(jīng)營雖然銷售額較高，但也產(chǎn)生了較高的庫存產(chǎn)品。 |
