從阿迪達(dá)斯的業(yè)績增長曲線可以看出(表4)，1992年時(shí)它還是一家經(jīng)營狀況糟糕的公司，但是1993-1998年間出現(xiàn)了爆炸性增長，銷售收入年均增速高達(dá)22.7%。財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示，雖然阿迪達(dá)斯1993-1998年間各項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)都與耐克差距較大，但均保持了穩(wěn)定和快速提高，其中最明顯的財(cái)務(wù)特征有兩個(gè)。第一是資產(chǎn)負(fù)債率始終很高，1992年和1996年分別為78.38%和61.32%，遠(yuǎn)高于耐克的9.55%和11.69%，在1997年底收購所羅門后又進(jìn)一步提高到85.56%的高風(fēng)險(xiǎn)水平。從該時(shí)期阿迪達(dá)斯經(jīng)營策略相對激進(jìn)判斷，在“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式下，債務(wù)壓力對激勵(lì)管理層提高資本管理水平和運(yùn)營效率起到了作用。第二，阿迪達(dá)斯的毛利率、凈資產(chǎn)收益率等業(yè)績指標(biāo)以1996年分界，1996年以前變動(dòng)起伏很大，此后則進(jìn)入相對平穩(wěn)期。我們以1996為界對其崛起情況進(jìn)行分析。
進(jìn)攻階段(1993-1996):主攻優(yōu)勢市場，差異化競爭
在上世紀(jì)70年代耐克出現(xiàn)以前，阿迪達(dá)斯一直統(tǒng)治著世界運(yùn)動(dòng)鞋市場，并曾占有美國70%的市場，但到1990年時(shí)已經(jīng)下滑到2%。1993年，法國人路易-德萊福斯(Robert Louis-Drefus)成為阿迪達(dá)斯CEO，他重新任命了管理層，聘請了多名耐克高管進(jìn)行市場營銷，將阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品定位從功能性向時(shí)尚性改變；仿效耐克和銳步的“輕資產(chǎn)運(yùn)營”策略，將阿迪達(dá)斯的銷售和行政支出從6%提高到12.5%。德萊福斯曾表示：“我所做的是從耐克和銳步學(xué)來的。”
在1993年大幅削減虧損后，阿迪達(dá)斯1994年銷售收入增長了25.6%，而在美國的銷售增長高達(dá)56.7%，并且實(shí)現(xiàn)了盈利。許多行業(yè)分析師認(rèn)為，這主要是因?yàn)?994年前后美國興起了一股“復(fù)古”潮流，阿迪達(dá)斯、彪馬(Puma)等老牌運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品從中獲益匪淺。1996年，阿迪達(dá)斯的銷售收入達(dá)到了31.3億美元，與銳步非常接近，凈利潤超過銳步達(dá)到2.02億美元。但是，前10大零售商占阿迪達(dá)斯在美銷售額的40%，說明其搶占美國市場的主要方式是依靠富樂客等大型獨(dú)立零售商，雖然占領(lǐng)市場速度快，顧客流失的風(fēng)險(xiǎn)也較大。
阿迪達(dá)斯和耐克、銳步有很多相同點(diǎn)。它們都是以運(yùn)動(dòng)鞋起家，在運(yùn)動(dòng)鞋市場建立起強(qiáng)大品牌后才延伸到服裝、裝備等領(lǐng)域；它們都擁有幾乎所有門類的運(yùn)動(dòng)鞋，而且產(chǎn)品門類比較均衡。阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋覆蓋30多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，籃球鞋、長跑鞋、足球、網(wǎng)球和訓(xùn)練鞋都占有重要份額。而事實(shí)表明，僅在某個(gè)門類市場成功的公司通常很快就會喪失市場份額或者被兼并。如意大利的斐樂(Fila)，1992-1996年同樣出現(xiàn)爆炸性增長，銷售收入增長了4倍，稅前利潤增長了5倍，成為全球第四大運(yùn)動(dòng)鞋廠商，但是其產(chǎn)品幾乎完全是籃球鞋，1997年后很快就陷入衰退(圖6)。
另一方面，阿迪達(dá)斯與耐克、銳步在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上也有很大不同，服裝一直在其收入中占較大比重，1992年時(shí)其運(yùn)動(dòng)服裝占總收入的39.3%；而在1993-1996年期間，服裝增長比運(yùn)動(dòng)鞋更快，1996年已占總收入的55.5%，對拉動(dòng)阿迪達(dá)斯復(fù)興起到了重要作用，這說明了差異化競爭的特點(diǎn)(圖7)。但是，服裝的毛利率比運(yùn)動(dòng)鞋低，這也是阿迪達(dá)斯整體毛利率水平低于耐克和銳步的原因之一。此外，阿迪達(dá)斯與耐克的市場營銷方式有很大區(qū)別，阿迪達(dá)斯一直比耐克更重視奧運(yùn)會和世界杯贊助，耐克在這些比賽中則往往采取“埋伏式”營銷。這可能與雙方的產(chǎn)品有關(guān)：阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)優(yōu)勢是足球鞋，并不像籃球鞋一樣可以作為休閑鞋或時(shí)尚鞋來推廣；而且運(yùn)動(dòng)服占阿迪達(dá)斯收入比重大，其中60%是適用于廣泛運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的訓(xùn)練服。
爭霸階段(1997-1998):市場低谷時(shí)收購
阿迪達(dá)斯真正能夠與耐克抗衡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是1998年，這一年耐克銷售收入增長了4%，但營業(yè)利潤下滑了50%，而阿迪達(dá)斯銷售收入增長了26%，利潤增長了15%(圖8)，阿迪達(dá)斯的業(yè)績表現(xiàn)與1997年底收購所羅門(Salomon)有很大關(guān)系。
1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，許多運(yùn)動(dòng)用品公司都受到沉重打擊。1997年12月，阿迪達(dá)斯以14億美元收購了法國的冬季運(yùn)動(dòng)裝備生產(chǎn)商所羅門，該公司主要生產(chǎn)高端滑雪裝備和“Taylor”牌高爾夫球桿，擁有世界滑雪裝備市場份額的22%。合并后的阿迪達(dá)斯(阿迪達(dá)斯-所羅門)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)均超過銳步，成為世界第二大運(yùn)動(dòng)用品公司。因?yàn)樗_門在美國擁有良好的銷售網(wǎng)絡(luò)，使阿迪達(dá)斯1998年的全球銷售額增加了25%，而在美國的銷售額增長了50%以上。不過，由于阿迪達(dá)斯通過負(fù)債收購所羅門，資產(chǎn)負(fù)債率從66.74%提高到85.56%，財(cái)務(wù)費(fèi)用加重，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)加大。
美國占世界運(yùn)動(dòng)鞋市場的58%，而且引導(dǎo)著世界潮流。耐克1992-1997年間的營業(yè)利潤率超過了13.5%，1996-1997超過了15%，而在歐洲市場從未達(dá)到這一指標(biāo)，一定程度上表明美國市場比其他地區(qū)的回報(bào)率更高。阿迪達(dá)斯通過收購運(yùn)動(dòng)設(shè)備公司所羅門，節(jié)省了在美國建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間和管理費(fèi)用，也說明了爭奪優(yōu)勢地域的重要性。
此外，最大對手耐克陷入困境也為阿迪達(dá)斯提供了重要機(jī)會。1998年2月24日，耐克宣布在全球運(yùn)動(dòng)鞋的庫存高出合理庫存500萬雙，盈利遠(yuǎn)低于預(yù)期，隨后裁員1600人，并花費(fèi)數(shù)億美元進(jìn)行重組。奈特在1998年報(bào)中稱，亞洲金融風(fēng)暴、休閑鞋、勞工問題、員工辭職、裁員和失敗的廣告都是“擊倒”耐克的原因。市場分析師則認(rèn)為，隨著耐克擴(kuò)張到越來越多的領(lǐng)域，其標(biāo)識因?yàn)檫^于普及而缺乏時(shí)尚感，而且新一代的年輕消費(fèi)者更喜歡登山鞋、步行鞋等休閑鞋；1998年1月1日耐克管理層推出了新的宣傳語“I can”代替“just do it”，也被市場證明非常失敗；更糟糕的是，1998年耐克在越南和印尼的工廠被媒體批評為“血汗工廠”，許多顧客轉(zhuǎn)而購買其他廠商在美國生產(chǎn)的產(chǎn)品。
阿迪達(dá)斯趁機(jī)積極擴(kuò)展美國市場，數(shù)據(jù)表明，1998年阿迪達(dá)斯在北美的銷售收入增長了109.2%，遠(yuǎn)高于世界其他地區(qū)。與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯的毛利率提高到40%以上，經(jīng)營現(xiàn)金流不僅支持了資本開支，而且可以減少長期債務(wù)。1998年以后，阿迪達(dá)斯保持了平穩(wěn)的增長速度，是全球唯一能與耐克抗衡的運(yùn)動(dòng)品牌。根據(jù)運(yùn)動(dòng)商品情報(bào)(Sporting Goods Intelligence)的報(bào)告，2005年全球品牌運(yùn)動(dòng)鞋市場達(dá)到242億美元，耐克占36.6%，阿迪達(dá)斯占22.2%，而其他廠商不超過5%。 |
