“博洋的‘三大創(chuàng)新’戰(zhàn)略看似簡單，但爆發(fā)力驚人！”盤點(diǎn)2006年，寧波博洋集團(tuán)董事長戎巨川對其品牌、產(chǎn)業(yè)與商業(yè)三大創(chuàng)新戰(zhàn)略極為推崇。
2006年，博洋集團(tuán)的服裝、家紡板塊銷售同比增長85％，成為國內(nèi)紡織服裝業(yè)的新亮點(diǎn)。目前，它在安徽宿州建立紡織服飾物流基地，為其快速增長的家紡、服飾板塊提供了保障。此外，該集團(tuán)還啟動(dòng)新一輪“品牌商業(yè)”計(jì)劃，在長三角一帶拓展商超零售業(yè)態(tài)，志在掌控一條屬于自己的商業(yè)鏈。
最近，博洋集團(tuán)擁有的“博洋家紡”、“唐獅”品牌被世界品牌實(shí)驗(yàn)室分別評估為30.89億元、29.74億元，并雙雙入圍中國500個(gè)最具價(jià)值品牌榜。這是國內(nèi)唯一一家一個(gè)公司兩大品牌先后入選的企業(yè)。
品牌創(chuàng)新：多元之變
作為中國家紡第一品牌創(chuàng)始人，戎巨川見證了博洋集團(tuán)的前世今生。
1982年，戎巨川畢業(yè)于浙江工學(xué)院寧波分院，被分配至瀕臨倒閉的永豐布廠。4年后，年僅23周歲的他出任廠長，依靠與上海一家企業(yè)聯(lián)營起死回生。1989年，布廠產(chǎn)品大量積壓，他果斷選擇開發(fā)新產(chǎn)品開司米童裝面料，當(dāng)年就創(chuàng)利100萬元。后來，不少企業(yè)紛紛上馬開司米童裝面料，他力排眾議進(jìn)軍家紡內(nèi)銷市場，并成功樹立了家紡第一品牌。
“每一次危機(jī)來臨的時(shí)候，我都把它當(dāng)作一次崛起的機(jī)會(huì)。”他說。1990年代末，國內(nèi)、國際紡織市場形勢日趨嚴(yán)峻，戎巨川考慮轉(zhuǎn)型。
這一次，他看中了休閑服裝行業(yè)——當(dāng)時(shí)，寧波的服裝產(chǎn)業(yè)在全國可謂聲名顯赫：杉杉、雅戈?duì)�、羅蒙都是國內(nèi)服裝界的“大佬”，但除正裝西服、襯衫外，沒有其他的服飾產(chǎn)業(yè)。戎巨川敏感的意識(shí)到，當(dāng)人均GDP開始向3000美元進(jìn)軍的時(shí)候，服飾休閑化趨勢不可阻擋。正是基于這樣精準(zhǔn)的判斷，他決定將唐獅品牌打造成為一個(gè)大眾化休閑品牌。
“唐獅要堅(jiān)持做中國服裝界的‘可口可樂’”，戎巨川說，可口可樂價(jià)廉質(zhì)優(yōu)，因?yàn)榇砹嗣绹冗M(jìn)文化，成為富人、窮人共享品牌。唐獅也在努力做成最大眾化的簡約、時(shí)尚品牌。
十年磨一劍。唐獅服飾專賣店目前已實(shí)現(xiàn)千家連鎖，單品牌年零售1600萬件，銷售額高達(dá)10億元，連續(xù)5年銷售以100%的速度增長。“未來5年內(nèi)，唐獅打造成為一個(gè)年銷售達(dá)1億件以上的國際大品牌，并不是什么過高的目標(biāo)。”一位業(yè)內(nèi)資深人士這樣說。
現(xiàn)在，唐獅每年拿出銷售收入的5%投入設(shè)計(jì)研發(fā)，數(shù)額達(dá)五六千萬元之多。并且，它分別在上海、中山建立了自己的設(shè)計(jì)中心，針對北方市場的東北中心也在籌劃中。
與此同時(shí)，戎巨川還悄然啟動(dòng)了多品牌戰(zhàn)略。他認(rèn)為，單靠一個(gè)品牌占據(jù)所有消費(fèi)者的市場，不現(xiàn)實(shí)也不可能。而根據(jù)不同的需求層級，打造具有差異化的不同定位的品牌，這也是博洋品牌創(chuàng)新的核心所在。
自2002年起，博洋集團(tuán)授權(quán)每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人以500萬元起家，獨(dú)立運(yùn)營衍生品牌。如今，艾夫斯、德瑪納、33layer（女裝）、涉趣（鞋業(yè)）等五大品牌中，已有三個(gè)銷售過億。
2006年初，博洋再度啟動(dòng)品牌創(chuàng)新計(jì)劃，全面提升旗下10多個(gè)服飾品牌的形象和內(nèi)涵，從面料、設(shè)計(jì)、款式以及銷售管理、店鋪設(shè)置等全面納入國際化秩序式管理。
“正確定位是事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略問題，而且必須堅(jiān)持不動(dòng)搖，要經(jīng)得起各種誘惑，這是一個(gè)痛苦的認(rèn)識(shí)過程。”唐獅掌門人吳惠君說。
產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新：“虛擬”之惑
分析人士指出，只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、銷售“微笑曲線”的兩端，而外包生產(chǎn)流程的“虛擬經(jīng)營”模式，是博洋成功運(yùn)作唐獅等品牌的又一原因。
1994年，唐獅品牌誕生在寧波市解放南路8號(hào)一座不起眼的小樓里，在寧波大牌林立的服裝企業(yè)中，80萬元起家的唐獅根本進(jìn)入不了公眾視線。眾所周知，服裝業(yè)是個(gè)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)銷售十億、二十億元的服裝企業(yè)，往往需要有上十億元的固定資產(chǎn)投資和上萬員工。然而，一旦追加投入，戎巨川又擔(dān)心背上巨大的包袱。
幾經(jīng)考慮，博洋決定擯棄傳統(tǒng)服裝經(jīng)營模式，跳出傳統(tǒng)制造業(yè)的框架運(yùn)作。隨后，唐獅主動(dòng)放棄生產(chǎn)流程，轉(zhuǎn)為以O(shè)EM的形式組織貨源，強(qiáng)化設(shè)計(jì)功能，并全面推行特許加盟制。
在博洋集團(tuán)內(nèi)部，戎巨川還制訂了一系列創(chuàng)新機(jī)制。例如，每一個(gè)業(yè)務(wù)員都被視作一家獨(dú)立的外貿(mào)公司，實(shí)行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。同樣，每個(gè)設(shè)計(jì)人員都被視作一家模擬公司，自負(fù)盈虧，設(shè)計(jì)員的收入與設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售業(yè)績掛鉤。在這個(gè)機(jī)制下，業(yè)務(wù)員、設(shè)計(jì)員的潛能被最大限度的釋放，而管理成本則相應(yīng)降低了。
唐獅掌門人吳惠君介紹，唐獅給寧波服裝業(yè)帶來的創(chuàng)新是革命性的：它所施行的虛擬化經(jīng)營徹底擺脫了傳統(tǒng)服裝企業(yè)高投資、高風(fēng)險(xiǎn)、低效率的老路子；它的全面特許加盟形式最大限度地發(fā)揮著社會(huì)經(jīng)營力量的作用，也讓加盟商獲得最佳效益……
然而就在服飾品牌迅速長大之際，戎巨川卻提出了掌控產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略，從原來的完全下單訂貨轉(zhuǎn)而涉足加工業(yè)務(wù)。
2004年11月，戎巨川收購安徽宿州的華源紡織有限公司，規(guī)劃在五年內(nèi)建成面料生產(chǎn)基地、服裝家紡加工中心和紡織物流配送中心，達(dá)到具有10萬紗錠，1000臺(tái)布機(jī)，4條服裝生產(chǎn)流水線，2萬平方米倉庫的大型紡織企業(yè)的規(guī)模，形成年生產(chǎn)14500噸紗、3000萬米各類面料，600萬件服裝的能力和3萬噸貨物周轉(zhuǎn)能力的物流中心，實(shí)現(xiàn)年銷售額7億元、利稅6500萬元，成為在國內(nèi)外都具有較強(qiáng)競爭力的紡織服裝家紡生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。
有同行認(rèn)為，紡織服裝業(yè)利潤的2/3來源于銷售環(huán)節(jié)，只有1/3的利潤產(chǎn)生與生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。而博洋回歸產(chǎn)業(yè)鏈上游似乎“吃力不討好”。
對此，戎巨川解釋說，“從資本的角度來說，在中國，相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)紡織加工會(huì)是一個(gè)好的投資項(xiàng)目。我們發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N軟鏈接，我們加工廠并不一定為我們的品牌加工，它們之間的合作都要通過招投標(biāo)來實(shí)現(xiàn)”。
商業(yè)創(chuàng)新：“圈地”之術(shù)
考量博洋在零售終端的投資運(yùn)作，人們更能發(fā)現(xiàn)戎巨川的野心和霸氣。
2001年，博洋家紡將那些經(jīng)營面積小、銷售不佳的店鋪砍掉，并投資興建了若干區(qū)域旗艦店。截至目前，它在全國擁有1000多家專賣店，其中30%自營店銷售占據(jù)50%的份額，并擁有30%的物業(yè)資產(chǎn)。
據(jù)博洋集團(tuán)一位負(fù)責(zé)人介紹，自建終端出于商業(yè)地產(chǎn)的保值增值目的，更重要的是它能掌控零售渠道話語權(quán)——目前該集團(tuán)已控制國內(nèi)3000多個(gè)線狀分布的零售網(wǎng)點(diǎn)，而橫向面狀分布還欠缺，適度發(fā)展大型百貨連鎖業(yè)正好彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。如果縱橫結(jié)合的零售網(wǎng)點(diǎn)群全面形成，博洋將實(shí)現(xiàn)“渠道為王”的目標(biāo)。
博洋集團(tuán)董事長戎巨川則表示，博洋進(jìn)軍百貨業(yè)主要基于兩點(diǎn)考慮：一是利用這些終端市場鞏固和開拓集團(tuán)已有的家紡、服裝系列品牌，尤其是二三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。二是利用傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨升級和變革的機(jī)會(huì)，確立博洋在每個(gè)城市當(dāng)中的商業(yè)品牌。
2004年，原隸屬于鄞州區(qū)供銷社的寧波新江廈股份有限公司改制，博洋集團(tuán)持有其48.5%的股份（現(xiàn)已增至49.2%），順利取得了第一大股東地位。新江廈是一家老牌大型百貨零售企業(yè)，其各項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)十多年在寧波零售業(yè)名列前茅，并擁有20多家大型綜合性超市，有6家連鎖書城，計(jì)劃發(fā)展500余家便利店。
從2005年起，博洋集團(tuán)先后斥資數(shù)億元并購、新建三家上萬平方米的百貨商場：面積2萬平方米的寧波新江廈商城、1.6萬平方米的余姚長發(fā)商廈、1萬平方米的南昌博洋商廈。
2006年底，博洋集團(tuán)與合作伙伴斥資2億元興建北侖長江國際中心，并將以2億元左右的價(jià)格全盤承接嘉興華庭步行街，還將洽購紹興華誼大廈。
博洋集團(tuán)投資公司總經(jīng)理范江表示，目前正實(shí)施一個(gè)名為“品牌商業(yè)模式”計(jì)劃，即將開業(yè)及正在洽談中的還有4—5家大型物業(yè)。預(yù)計(jì)3年內(nèi)博洋將會(huì)擁有10家以上大型百貨商場，10年內(nèi)達(dá)到50家以上的大型百貨企業(yè)集團(tuán)。
博洋計(jì)劃通過這些商業(yè)終端，使自己的紡織、服飾品牌在全國的銷量3年內(nèi)翻一番，5年內(nèi)翻兩番，10年內(nèi)翻四番，使整個(gè)商業(yè)板塊銷售收入達(dá)100億元以上。
“這場戰(zhàn)爭是一場立體的戰(zhàn)爭，每一項(xiàng)做好并不一定會(huì)贏，但有一項(xiàng)沒有做好就一定會(huì)輸。”戎巨川意味深長地對記者說，在當(dāng)下的市場競爭中，品牌是資本利器，而終端則是品牌的陣地，因此終端更具有戰(zhàn)略性。
從品牌培育到興建生產(chǎn)物流基地，再到掌控自己的零售終端，博洋集團(tuán)能否縱橫產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)？或許，答案就在戎巨川的心里。 |
