服飾品牌企業(yè)產(chǎn)品庫存的“標”“本”相治的結(jié)合

　　隨著2004年秋季05春夏季訂貨會的到來，C品牌的張總開始頭痛起來：經(jīng)過4、5年時間的發(fā)展，由最初的批發(fā)攤位起家，發(fā)展到今天品牌化的經(jīng)營具有超過600家的加盟商店鋪、年出貨額達7、8千萬的中型休閑服飾企業(yè)，他從未感到勞累過。但隨著近兩年終端店鋪與營銷渠道的擴張，往常不怎么被重視的庫存問題卻越來越嚴重，不僅僅在企業(yè)的庫房里積壓下了多年不見陽光的剩余服裝，而且在激烈競爭的市場之中以往合作緊密的區(qū)域代理商也開始向其抱怨庫存的壓力越來越甚。在2004年初C品牌在聽取了部分經(jīng)營人士的建議與市場通行做法后進行了一次經(jīng)營上的調(diào)整與嘗試，但均不能良好的解決基本庫存問題，包括：

　　1、在大商場設(shè)立特賣場或設(shè)立特價品專賣賣場；

　　因為品牌的營銷區(qū)域及認知度所限，C品牌的營銷多集中于二、三線市場。如果在此類城市的中心商場圏設(shè)計特賣或特價專場，往往會形成打壓當?shù)丶用松痰男问健３鞘械囊?guī)模小、消費人群相對的固定化很容易形成企業(yè)與代理加盟商的經(jīng)營沖突，形成相互間的資源爭取，不僅不能很好的解決問題，反而會激化渠道關(guān)系。

　　2、作為促銷贈品發(fā)放給經(jīng)銷商；

　　因為休閑產(chǎn)品的特殊性，因此也便產(chǎn)生了滯銷品與常規(guī)商品的區(qū)別性較小。在相對價格因素作為主導的休閑品銷售過程中，雖然滯銷庫存產(chǎn)品進貨成本與銷售價格的低廉，提高店鋪日常銷售現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)，但同樣也帶來利潤率無法提高、影響正價產(chǎn)品的正常銷售等問題，形成“正銷敗滯銷，滯銷不掙錢"！

　　3、換商標改成其他品牌出售；

　　張總也曾考慮過是否利用新創(chuàng)的低價品牌策略為庫存產(chǎn)品換標經(jīng)營，但限于新品牌創(chuàng)建后渠道重新拓展、人力資源再次整合以及新舊品牌間營運規(guī)劃統(tǒng)籌等等問題，以企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營能力很難進行協(xié)調(diào)。并且，已然被消費市場檢驗過后又成為過季的庫存產(chǎn)品，在新品牌的身上是否能夠重新煥發(fā)價值也很難保證。

　　4、轉(zhuǎn)換流通渠道，走批發(fā)市場銷售或低價售予他人；

　　C品牌也曾嘗試與部分批發(fā)市場中的關(guān)系伙伴進行合作，將剩余產(chǎn)品下發(fā)到批發(fā)市場中進行低價清理，但這種產(chǎn)品買斷之后的去向及銷售方式卻無法控制。而轉(zhuǎn)售那些專門進行庫存收購的人士，往往價格又低得難以接受。這類產(chǎn)品再次進入市場之后，托用C品牌的知名度進行銷售也會產(chǎn)生渠道的混亂。

　　因此，在05年春夏季訂貨會剛剛開始之時，張總便開始苦惱本季企業(yè)庫存及加盟商調(diào)換滯銷產(chǎn)品的問題，又為春夏季即將產(chǎn)生的庫存惴惴不安。

　　C品牌的現(xiàn)象是很多現(xiàn)有廣東地區(qū)休閑服飾企業(yè)的通病，往往很多企業(yè)最終的敗北要么是因為企業(yè)庫存積壓過多而導致現(xiàn)金流失常，被拖垮“累死"；要么便是因為渠道經(jīng)營商庫存積壓而企業(yè)無法解決，所導致的渠道經(jīng)營不穩(wěn)被市場“逼死"。因此，在經(jīng)營過程中不得不：一方面即需要大量營銷店鋪進行密集式營銷，以便實現(xiàn)市場的快速利益獲取以及提高品牌在市場中的知名度與占有率；另一方面，為了保證店鋪貨品的豐富程度及解決單位貨品利潤率低的問題，又需要多款式、大批量的貨品供應與備購。因而出現(xiàn)過剩的貨品庫存便不值得驚訝。

　　那么對于C品牌的現(xiàn)狀，我們該如何進行解決呢？

　　在2004年9月，筆者的團隊即開始入駐C品牌進行實地的訪談及現(xiàn)象調(diào)查活動，經(jīng)過30天的企業(yè)內(nèi)部考查及外部主力代理加盟商的走訪工作后，我們即開始著手為C品牌的經(jīng)營策略調(diào)整進行先期的準備。在獲得企業(yè)方信任及雙方充分交流調(diào)整意向與方略的基礎(chǔ)上，我們提出了幾點建議：

　　一、在產(chǎn)品開發(fā)及訂購、更換上的調(diào)整；

　　C品牌的服裝產(chǎn)品主要以自有設(shè)計師開發(fā)為主，在春夏季現(xiàn)有貨品中進行再次歸類：打破原有整體無區(qū)別的服裝，將春夏季產(chǎn)品進行系列劃分，依次為：

　　·量銷產(chǎn)品占全部訂購貨品的50%

　　量銷產(chǎn)品，即正常市場競爭產(chǎn)品。如普通T恤、休閑運動衫、純色襯衫等，此類產(chǎn)品價格便宜且在二、三線市場需求量較大，即使產(chǎn)生庫存也會因流行性元素較少的原由可供下個營銷季繼續(xù)銷售。它能夠滿足終端店鋪正常經(jīng)營的現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)。

　　·主題產(chǎn)品全部訂購貨品的35%

　　主題產(chǎn)品是具有C品牌獨特設(shè)計元素的產(chǎn)品如牛仔服飾、格紋襯衫、部分外套、夾克等產(chǎn)品，是根據(jù)現(xiàn)有國際與中國主要城市流行性穿著喜好、趨勢等因素獨立進行設(shè)計的產(chǎn)品。流行性較高，且因配合C品牌獨特的陳列與營銷主題能夠形成更高的產(chǎn)品利潤，是終端店鋪的獲利產(chǎn)品。

　　·配飾產(chǎn)品全部訂購貨品的10%

　　如部分裝飾陳列用的帽子、圍巾、包及現(xiàn)場裝飾品等可統(tǒng)稱為配飾產(chǎn)品。它是為豐富品牌終端店鋪陳列、裝飾、組合展示、主題促銷而用的配屬物品，為了豐富服裝穿著的情感度及增強現(xiàn)場銷售氣氛的工具�？稍谥黝}促銷之時進行贈予，或根據(jù)營運情況進行分售。配飾相對服裝產(chǎn)品而言更新速率可減慢，部分配飾產(chǎn)品也可不分季節(jié)長期銷售。

　　·概念產(chǎn)品全部訂購貨品的5%

　　概念產(chǎn)品是代表C品牌獨特概念及設(shè)計另類的服裝，此類服裝是主要陳列在櫥窗、主展臺及風格畫冊主頁中的服裝產(chǎn)品。用料考究、做工精良，是代表品牌風格意識與提升品牌產(chǎn)品價格空間的服裝。此類產(chǎn)品銷售量極少，是提升品牌形象、塑造品牌文化以及吸引陌生消費者的概念性服裝。此類產(chǎn)品也是終端經(jīng)營所需承擔運營成本的一部分。

　　四大部分。使C品牌的貨品體系首先能夠形成一個不同層次的組合，進而方便經(jīng)營者訂購及貨品在終端店鋪中的陳列設(shè)置。

　　C品牌過往進行訂貨之時是依據(jù)貨品零售價的38%進行訂購，雖然在管理上很方便，由于終端按照統(tǒng)一指導價格銷售，成本高的產(chǎn)品在加價之后便會更高，而低成本的產(chǎn)品在加價之后在市場中也不能形成價格沖擊，造成“高的太高，低的不低"。例如：一件棉服的出貨價是80元到市場后便成為210元；而出貨價在10元的T恤在市場中也要達到26元。兩者都相當于一線品牌產(chǎn)品的價格，競爭力較弱。

　　因此，在此次調(diào)整過程中，C品牌針對不同產(chǎn)品系列實行不同的訂購折扣，達到調(diào)整市場零售價、符合C品牌消費群心理價格的愿望(即實際降低市場零售價，讓量銷產(chǎn)品的不僅流水量更高而且成為吸引顧客上門的“引路石"，讓主題產(chǎn)品實現(xiàn)市場小批量、多批次、低價格、快回流的愿望)。在針對部分概念產(chǎn)品及配飾產(chǎn)品購通過買斷制的方式來實現(xiàn)，一方面可以減少企業(yè)的庫存風險；另一方面因是一次性買斷不存在換貨及跟單問題，因此在供貨折扣上也較低(此類產(chǎn)品采購量很小，基本不會對經(jīng)營者造成壓力)。所以在貨品庫存的更新?lián)Q貨方面也同樣打破了季末20%調(diào)換的管理方式，分為：量銷產(chǎn)品季末8%調(diào)換、主題產(chǎn)品季末10%調(diào)換、配飾產(chǎn)品季末3%調(diào)換、概念產(chǎn)品季末2%調(diào)換。雖然總換貨率比原有提高了3個點，但因貨品層次更明確，對返貨量能夠產(chǎn)生一定的預估，所以更容易讓企業(yè)進行消化、分理(方法在后文詳述)。

　　二、區(qū)域渠道經(jīng)營方式上的調(diào)整與重組；

　　C品牌從初始經(jīng)營時即采用的區(qū)域總代理制渠道經(jīng)營方式，在不同的區(qū)域設(shè)置了不同規(guī)模的區(qū)域營銷伙伴。但限于經(jīng)營能力及區(qū)域消費能力的不同，在解決庫存及控制庫存上的能力也略有不同。因此，我們建議由企業(yè)方自主進行部分區(qū)域的直接經(jīng)營，即減小因合作伙伴能力上的不足而產(chǎn)生的經(jīng)營失誤，也為企業(yè)尋找到即可直接消化庫存又避免渠道沖突的營銷地區(qū)。

　　根據(jù)C品牌在03、04共計3個營銷季度中的銷售業(yè)績排名和長時間的合作觀查，我們發(fā)現(xiàn)近兩年因經(jīng)營不善及換貨而產(chǎn)生的庫存主要來源于三個區(qū)域，即西南地區(qū)、西北地區(qū)及山東地區(qū)：

　　·在現(xiàn)有的營銷區(qū)域中，西南地區(qū)、西北地區(qū)銷售業(yè)績很差，因消費者的習慣與能力所限，高價值產(chǎn)品的出貨率較低且加盟商普遍經(jīng)營規(guī)模較小、終端店鋪分散。此兩個地區(qū)的區(qū)域代理商已經(jīng)在2年時間內(nèi)更換過3位依然未能解決，也是產(chǎn)生經(jīng)營庫存的主要集中地區(qū)。

　　·C品牌已經(jīng)進駐了山東省多個主要城市，但因區(qū)域較大、經(jīng)濟發(fā)展不平衡，原有的3個區(qū)域代理商由于先期代理地區(qū)及個人在品牌經(jīng)營能力上的不同，在C品牌經(jīng)營上會根據(jù)自己的優(yōu)勢力量進行不同的側(cè)重經(jīng)營，因此也導致了山東地區(qū)城市與城市間、城鎮(zhèn)與城鎮(zhèn)間C品牌橫向形象及縱向管理彼此不相統(tǒng)一；3個代理商之間還會偶爾因經(jīng)營方向問題(如是重點發(fā)展城市還是城鎮(zhèn)？是否做形象概念店？廣告推廣形式？等等)及部分利益問題(如區(qū)域代理商季末折扣與返利等)產(chǎn)生沖突，使品牌在山東省的經(jīng)營雖然銷售額較高，但也產(chǎn)生了較高的庫存產(chǎn)品。

　　針對這種現(xiàn)象，我們建議C品牌直接在此三個地區(qū)設(shè)立自營區(qū)域管理分公司，策略如下：

　　1、在西南、西北地區(qū)設(shè)置庫存解決通道，為品牌拓展“解壓空間"；

　　因西南的云、貴、川南及西北的甘、陜北等地區(qū)確實因現(xiàn)時經(jīng)濟發(fā)展情況及現(xiàn)有加盟商團隊的素質(zhì)與資金情況，決定了C品牌無法在短時間內(nèi)依靠合作伙伴的力量實現(xiàn)區(qū)域銷售的正常化。因此，如果將此類地區(qū)作為企業(yè)指定庫存、滯銷產(chǎn)品的集中銷售區(qū)域，一方面因供貨價格較低能夠適應當?shù)丶用松痰馁Y金狀況；另一方面，零售價的降低也有利于當?shù)叵�費者的快速購買。企業(yè)設(shè)在兩地的分公司即可填補因代理商能力不足而顯露的市場空白，解決區(qū)域群龍無首的經(jīng)營局面；也可充分作為區(qū)域協(xié)調(diào)員對該地區(qū)的加盟商及C品牌的流通貨品直接進行監(jiān)控與管理。

　　此兩地區(qū)雖然無法為企業(yè)直接帶來更多的市場銷售利益，但可以更多的解決企業(yè)及品牌大型區(qū)域代理商在經(jīng)營中所產(chǎn)生的產(chǎn)品庫存，能夠形成庫存產(chǎn)品的正常流通銷售，為品牌在其它區(qū)域的正常銷售提供“解壓空間"，也為偶爾的產(chǎn)品研發(fā)失誤所產(chǎn)生的滯銷貨品提供一個“緩解通道"，實現(xiàn)企業(yè)利益的最小化損補。

　　2、山東地區(qū)實現(xiàn)區(qū)域自管，減少“銷售越多損失越多"的經(jīng)營怪圈；

　　在山東地區(qū)以省為單位直接由企業(yè)設(shè)置直營分公司進行區(qū)域代理管理。雖然山東地區(qū)是C品牌的主營地區(qū)也是利潤貢獻最大地區(qū)，但因管理區(qū)域管理混亂且終端店鋪眾多而造成的信息反饋不及時、貨品調(diào)換不利等原由造成的市場損失也是最多。建議：直設(shè)分公司取消大區(qū)域代理，直接管理城市代理商及部分加盟商，在未開發(fā)城市及地區(qū)依據(jù)經(jīng)營能力尋找新的合作伙伴或直設(shè)直營店。

　　我們希望讓山東地區(qū)這個品牌利潤地能夠為企業(yè)貢獻更多的市場利益，因此最好能夠在第一時間內(nèi)將各種反饋信息進行分解與實施，如：

　　·調(diào)控山東地區(qū)各個區(qū)域暢、滯銷的貨品，實現(xiàn)小區(qū)域的貨品管理調(diào)配；

　　·對重點城市以分公司為基礎(chǔ)直接進行區(qū)域品牌宣傳，使品牌提升在強勢地區(qū)的占有能力；

　　·為優(yōu)勢店鋪及合作伙伴提供經(jīng)營支持與終端輔助工作，提高合作伙伴的經(jīng)營能力與管理能力；

　　·在未開發(fā)區(qū)域由企業(yè)直設(shè)直營店鋪，使企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)能夠直接獲得經(jīng)營收益，獲取更為快速的市場信息與反饋；

　　3、充分掌握市場銷售利益，減少因信息及跟進不暢所導致的貨品積壓；

　　企業(yè)除市場實際經(jīng)營所直接產(chǎn)生的庫存外，還會因企業(yè)自身原因而產(chǎn)生的存量產(chǎn)品。因此直營分公司的設(shè)置，一方面可幫助企業(yè)在自身遇到產(chǎn)品研發(fā)而產(chǎn)生的庫存危急時及時進行解決；另一方面，能夠充分獲得來自市場的第一手消費信息，減小因中間環(huán)節(jié)或個人因素(如個人的經(jīng)驗主義與對市場的片面理解)而導致的信息不準確等問題。

　　針對西南、西北及山東三個直營分公司：

　　·西南及西北地區(qū)作為企業(yè)庫存及滯銷產(chǎn)品的集中售賣區(qū)域，除部分經(jīng)濟型城市外，其它終端品牌店鋪只銷售品牌過往產(chǎn)品，對于新季新品則盡量減緩上市。由直營分公司根據(jù)各地加盟店及折扣店的經(jīng)營面積與當季貨品配送比例進行初點調(diào)配，之后通過分公司根據(jù)各店鋪每2天反饋回的銷售數(shù)據(jù)直接由分公司從各地倉庫進行調(diào)運，或直接將產(chǎn)品由滯銷店發(fā)往速銷店。分公司作為企業(yè)庫存的主銷地區(qū)及高密度品牌打折賣場的管理機構(gòu)，可以方便地為企業(yè)解決經(jīng)營問題，且能夠避免區(qū)域內(nèi)的渠道競爭。

　　·山東分公司可以作為品牌在市場經(jīng)營的實驗基地，為企業(yè)的產(chǎn)品調(diào)研及新主題、新形象的嘗試場所。因受企業(yè)直接掌控，能夠形成良好的區(qū)域劃分管理，且因由分公司直接進行廣告投放、折扣管理、加盟申請、促銷調(diào)控等終端經(jīng)營的支援環(huán)節(jié)，能夠使C品牌形成市場的合力效應。

　　4、減少區(qū)域經(jīng)營者的管理壓力，加深合作伙伴間的營運關(guān)系；

　　通過這樣的設(shè)置，一方面將企業(yè)原有低迷的市場與混亂的市場直接進行掌控、管理，減少了區(qū)域代理商的經(jīng)營壓力，而且即使如第一條中所言，提升了企業(yè)對代理加盟商的更換貨比率，也能夠很好的完成庫存產(chǎn)品的銷售。能夠讓品牌與合作伙伴之間建立更好的合作關(guān)系，也能夠在代理商經(jīng)營遇到危機之時通過企業(yè)自控渠道幫助伙伴渡過難關(guān)，提高了雙方合作的基礎(chǔ)。

　　三、積極拓展營銷輔助支持，將“成本化為投資"；

　　我們認為解決庫存的方法除了進行產(chǎn)品層次劃分減少盲目性訂購以及調(diào)整營銷渠道設(shè)置、提供庫存“解決通道"之外，還應在產(chǎn)品的營銷過程中即要豐富終端店鋪的營銷手段、提高加盟商進行主題式銷售的能力，還應將已成為經(jīng)營成本的庫存產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為市場公關(guān)營銷的“投資"。

　　在2005年春夏營銷季之中，我方根據(jù)C品牌的文化與個性為其設(shè)置了6個連續(xù)性的營銷主題以每月一個的速率在終端店鋪進行實現(xiàn)。為了輔助終端經(jīng)營者能夠更好的店鋪中進行實現(xiàn)，我們首先在項目支持上作出如下幾點協(xié)助：

　　1、制訂完整的《主題營銷與陳列手冊》；

　　我們首先根據(jù)05春夏季產(chǎn)品全部款式設(shè)定上市批次與組合方式，根據(jù)批次及不同款式、顏色的組合形式進行主題搭配。在C品牌的樣板店中，我們用統(tǒng)一的貨架及展具針對不同主題營銷進行的不同主題陳列進行詳細的設(shè)置并拍照存樣，聘請專業(yè)的攝像師為陳列設(shè)置的過程進行錄像。

　　我們根據(jù)C品牌在不同規(guī)格專營店的不同道具設(shè)置要求分別制訂了，30m2、60m2、120 m2三種不同形式的主題陳列方法。希望在此本手冊下達到終端管理者手中之時，能夠通過現(xiàn)場展示圖片、制作錄像及規(guī)格設(shè)定等規(guī)范能夠?qū)崿F(xiàn)自我店鋪的陳列設(shè)置。

　　2、制訂詳細的《主題產(chǎn)品行銷服務手冊》；

　　針對6個不同營銷主題所對應的服裝產(chǎn)品及主題促銷過程中所進行的特色服務進行了一一說明，包括：

　　·針對不同營銷主題展示服裝所用的面料、工藝、款形進行圖像與錄像雙重解說；

　　·針對不同營銷主題促銷過程中所選用的道具、贈品、裝飾品所擺放與應用進行詳細說明；

　　·針對不同營銷主題所需要現(xiàn)場裝飾的展品、POP進行先期的制作，并由主要營銷地區(qū)的積極伙伴提供參考建議；

　　·根據(jù)C品牌的個性與文化我們設(shè)定了多種特色服務方式及注意細節(jié)并錄像保存。

　　3、部分區(qū)域代理商選送督導進行集中式營銷管理培訓；

　　為了實現(xiàn)終端店鋪能夠更好的完成主題銷售工作，我們讓部分區(qū)域代理商選送了各自的市場督導集中到C品牌進行現(xiàn)場集中式的培訓。在5天的培訓期間內(nèi)，50余名督導根據(jù)《主題營銷與陳列手冊》及《主題產(chǎn)品行銷服務手冊》中的種種要求各自獨立完成店鋪的設(shè)置工作，并根據(jù)各自營銷地區(qū)的不同特點提出了經(jīng)營改進建議。最后進行現(xiàn)場的人員考試。

　　在此過程中，我們與C品牌的市場公關(guān)部門共同合作，利用我們現(xiàn)有的資源與渠道尋找可供合作的伙伴。我們經(jīng)過約1個月的尋找與洽談，通過部分區(qū)域代理商的社會資源配合最后決定在05年2-6月分別在北京、濟南、鄭州、西安、武漢、杭州及長沙7個城市所選擇的21所院校進行品牌推廣，包括：

　　·與院校中學生會、社團進行合作，邀請社會知名人士進行院校演講；

　　·組織不同區(qū)域不同院校學生的聯(lián)誼及交流活動；

　　·通過與部分團體的合作組織學生進行社會工作實踐；

　　·由C品牌的名義帶領(lǐng)院校學生進行短期下鄉(xiāng)支援；

　　·針對藝術(shù)類院校和團體組織C品牌的設(shè)計大賽；

　　等等，希望通過這種多種形式的公關(guān)與組織活動，將C品牌的目標團隊能夠更為緊密的團結(jié)在一起，也同樣為C品牌進行后續(xù)的校園營銷活動進行先期聯(lián)絡(luò)�！　�

　　以上三條主要的建議案于04年10月開始實施，由筆者帶領(lǐng)規(guī)劃團隊及C品牌的主要營運管理人員進行了為期3個月的實施工作。

　　在整個方案的實施過程中，C品牌的阻力相對較小。對于第一點產(chǎn)品系列調(diào)整而言，代理加盟商更清楚了貨品的組成與訂購要求，雖然部分產(chǎn)品的訂購折扣有所提高，但基本供貨價格卻未有太大變化。而且在此次05春夏訂貨會之中，C品牌主動提高了貨品在季未的調(diào)換貨比率，也獲得了大多數(shù)客戶的歡迎。

　　從04年10月開始，到12月止。C品牌在西南地區(qū)的昆明、貴州；西北地區(qū)的蘭州及山東濟南分別設(shè)置了四個營銷分公司，調(diào)取企業(yè)得力人員進行先期的市場開拓與服務工作。在公司設(shè)立初期，首先進行了加盟商甄別工作，即將原有加盟商類型進行劃分，取締了約30家經(jīng)營規(guī)模小、資金實力有限的加盟店，之后通過C品牌的支持在05年1月份各地主要商場貨場調(diào)整之時開設(shè)了8家自營專營店。在進入05年春夏營銷季之后，C品牌的春季產(chǎn)品全面上市，而此時我們培訓過的各地督導也紛紛根據(jù)公司第一個營銷主題的設(shè)置要求，開始到各地專營店進行主題營銷指導工作，隨著2月份各地院校的開學，C品牌也開始了院校公關(guān)活動。到2005年5月，C品牌的四家分公司開始進入正常的運轉(zhuǎn)過程，西南、西北兩地已經(jīng)開始實現(xiàn)庫存貨品的正常銷售工作，經(jīng)過清算表明：2005年春季營銷季中C品牌現(xiàn)時庫存占有率僅為17%，而在04年此時之際卻達到過可怕的36%。C品牌在庫存問題的一役之中，已經(jīng)形成了一個良好的“標"“本"相治的結(jié)合！