2005年開始，耐克特別設計了一個強調(diào)可持續(xù)環(huán)保概念的運動鞋系列The Considered。這個系列的產(chǎn)品都不使用人造鞋材，能夠盡可能地減少運輸過程中需要消耗的能量，降低對氣候變化的影響。例如，與耐克的典型產(chǎn)品相比，在生產(chǎn)過程中的溶劑使用減少了80%以上；各式鮮艷奪目的產(chǎn)品顏色也都來源于植物染料，傳遞宛如赤足的舒適感；鞋面和鞋帶用的是纖維和聚酯；盡量減少了使用有毒的膠粘；鞋的外底也用到了“讓舊鞋用起來”活動中生產(chǎn)出來的研磨橡膠產(chǎn)品。
2007第三代The Considered產(chǎn)品更關(guān)注喜歡到戶外去尋找樂趣的年輕一代。“水貓”是一款水鞋，雖然把使用材料量降低到了最小限度，仍然保持了適當?shù)膶δ_后跟、腳踝和腳趾的支持和保護；“傾盆大雨”也仍然是一款水鞋，它比許多傳統(tǒng)鞋的鞋層都少，鞋面只是單薄的網(wǎng)眼層。整雙鞋采用了“鎖定在一起”加工手法，自然減少了對有毒膠粘的依賴。
傳統(tǒng)的棉花生長是農(nóng)業(yè)中的一個最影響環(huán)境的活動。生長和收獲足夠的棉花來生產(chǎn)出一件T恤衫的簡單過程都會對地球的空氣、水、土壤，甚至對生活在棉花生長區(qū)域的人造成很大的影響。認識到這一點，耐克改變其做法，開始在產(chǎn)品線上采用有機棉。
2010年，耐克的目標是讓所有的含棉成分產(chǎn)品都有最少5%的有機棉。當然，耐克也會面臨挑戰(zhàn)，比如提供有機棉的產(chǎn)地，有競爭力的價格。目前，全球有機棉供應少于傳統(tǒng)棉花供應的一半。而公司與有機棉供應商的關(guān)系是關(guān)鍵。
所有這些活動讓耐克的品牌形象不但有了積極、進取等元素，而且得到了環(huán)保人士的青睞。調(diào)查表明，耐克被消費者認為是最環(huán)保的運動產(chǎn)品品牌。
很多產(chǎn)品使用過后無法降解，這些垃圾就成了重要的污染源，但回收這些使用過的商品是一個不錯的主意。耐克，戴爾，索尼等廠商都在用過的產(chǎn)品回收上制定計劃，以期減少這些垃圾對環(huán)保的影響。而這也是一個非常便捷的樹立自己環(huán)保形象的方法。
每年，全球都會有數(shù)百萬雙運動鞋被遺棄在路上，或者被以別的什么方式處理掉。這不僅僅是巨大的浪費，而且不可降解的這些產(chǎn)品還會對環(huán)境造成污染。這些舊鞋中還有一些有價值的材料，只要發(fā)揮想象，在天才的工程師手里它們就可以變廢為寶，從而實現(xiàn)可持續(xù)的環(huán)保理想。這個問題給了運動鞋制造商耐克以積極的靈感——最有成就的、完美地結(jié)束一個產(chǎn)品生命周期的方法之一就是利用它來創(chuàng)造出新產(chǎn)品。耐克很快推出了“讓舊鞋用起來”活動——用最創(chuàng)新的方法和先進的回收技術(shù)創(chuàng)建高質(zhì)量的運動場地，到現(xiàn)在已發(fā)展成為耐克一項長期的環(huán)境保護社區(qū)項目。任何品牌的舊運動鞋都是這個活動的收集目標，舊鞋經(jīng)過回收、技術(shù)加工成為各種運動場地的原材料，最后呈現(xiàn)給社會一個個環(huán)保的籃球場、羽毛球場、跑道，或者是供孩子們玩耍、運動的天地。
耐克創(chuàng)造了很多舊運動鞋收集的渠道，在耐克商店或其他零售商店，從零售商處退回來的材料或做工上有瑕疵的產(chǎn)品，還有假冒偽劣產(chǎn)品；消費前渠道，即直接從生產(chǎn)耐克鞋的生產(chǎn)商那兒收集到的原材料。收集的地點也遍及全球各地：耐克商店，合作伙伴的零售店，運動俱樂部，學校等。耐克還與近80個回收組織合作，并為他們準備宣傳資料方便他們與咨詢者溝通和傳播。這項活動還與美國回收聯(lián)合會合作以促進在全美各地各社區(qū)的回收，回收聯(lián)合會負責舊鞋的收集，而耐克則把精力放在實在的加工設備建設上。
耐克的目標是每年回收125，000雙運動鞋。到2007年6月為止，已經(jīng)回收了超過2，000萬雙各種品牌的舊運動鞋，在全球捐贈了超過170個運動場地，包括250個社區(qū)的“讓我玩”投資項目的運動場地，打造社區(qū)，促進積極的社會變化。這些正體現(xiàn)了耐克曾經(jīng)聲明過的兩個目標：掃除浪費和促進年輕一代多參加運動從而提高生活質(zhì)量。
“讓舊鞋用起來”活動已擴展到了許多國家，加拿大、英國、荷蘭、德國、澳大利亞和日本，而且還在繼續(xù)擴大。而相應的信息都有網(wǎng)站可以查詢，使得這項工作可以更好、更快地進行下去。耐克的這一項目吸引了眾多媒體的聚焦，使其成為運動產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品回收的典范。2006年，耐克榮獲G-ForSE環(huán)境大獎。在塑造積極健康生活方式的同時，耐克還贏得了綠色的美譽。
除了產(chǎn)品，形象可以促進環(huán)保的提升，在營銷過程的環(huán)節(jié)中加入環(huán)保元素也可以促進與消費者的溝通，特別是向沃爾瑪這樣的零售企業(yè)。
作為零售巨頭，2005年，沃爾瑪開始意識到要做些工作來調(diào)節(jié)贏利模式對于環(huán)境的影響。公司開始關(guān)注如何減少能源使用，如何減少浪費，如何讓產(chǎn)品更加具備可持續(xù)性。這既有利于環(huán)保，實際上也會帶來很不錯的商業(yè)利益。沃爾瑪?shù)墓静呗院涂沙掷m(xù)性發(fā)展總監(jiān)Janelle Kearsley說。
沃爾瑪設定了3個長期環(huán)境保護目標：100%使用再生能源供應；浪費中立；銷售利用支持可持續(xù)資源和環(huán)境的產(chǎn)品。
沃爾瑪曾經(jīng)做了很多研究來決定究竟什么人會走進沃爾瑪？而他們又會購買什么？結(jié)果發(fā)現(xiàn)一類特殊的消費者：她們只會購買一種產(chǎn)品即消費品。沃爾瑪試圖爭取找到些理由讓這些人愿意去看更多的產(chǎn)品，而有機產(chǎn)品也許能做到這一點。沃爾瑪對有機產(chǎn)品信心十足，開始進軍有機服飾市場：有機孩童內(nèi)衣、運動服、睡衣，年青人衣服還有家居服等都很有市場需求，也因此形成了沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)紡織產(chǎn)品項目。很明顯，這一策略與公司凸顯的可持續(xù)倡議行動天然合一。
為了宣傳有機棉的概念，沃爾瑪在美國組織“農(nóng)場旅游”活動來教育消費者和供應商如何進行有機農(nóng)作和有機消費。它們非常直觀地看到了傳統(tǒng)棉花農(nóng)業(yè)帶來的環(huán)境危機，因為使用了太多化學殺蟲劑和合成肥料。而沃爾瑪自身也成為了全球最大的有機棉購買商，并口頭承諾將在5年時間里持續(xù)購買有機棉。
沃爾瑪?shù)挠袡C和可持續(xù)服飾包括品牌產(chǎn)品和貼牌產(chǎn)品。一些產(chǎn)品會有選擇性地出現(xiàn)在某些商店貨架上，有些產(chǎn)品則會鋪到所有店面，這都要取決于產(chǎn)品和類別。例如，一種有機棉T恤和貼牌嬰兒用產(chǎn)品就在所有店面都能買得到。其他產(chǎn)品，包括一些回收的紗襪，一些有機孩童內(nèi)衣產(chǎn)品則是有針對性地投放到相應市場。在某些情況下，像一種采用美國本土有機棉生產(chǎn)的有機棉短襪，其市場的限制是因為原材料棉花本身的產(chǎn)地和產(chǎn)量限制造成的。
有機產(chǎn)品策略樹立了沃爾瑪新的綠色形象，也切實幫助沃爾瑪接觸到了它稱為“選擇性”的消費者群。作為綠色營銷的一部分，有機產(chǎn)品幫助這部分消費者輕松區(qū)別不同零售商并變得更加忠誠。
為了讓全球供應商到2013年降低5%的包裝數(shù)量，而且使用更多可重復利用的原材料，減少能源耗費，沃爾瑪推出了“可持續(xù)記分卡”。
首先參與這一項目的是6萬家供應商。如果能夠努力做到沃爾瑪?shù)囊�，在供應商中排名靠前，就會成為沃爾瑪�(shù)氖走x供應商。相反排名靠后的話則有可能失去與沃爾瑪繼續(xù)合作的資格。作為全球許多最大型生產(chǎn)商們的最大客戶，沃爾瑪?shù)沫h(huán)保要求獲得了響應，而且還非常踴躍。
沃爾瑪挑選供應商基于他們環(huán)保節(jié)能的能力，是否采用可重復利用的包裝原材料，是否減少或代替了原有的聚苯乙烯，是否提高了原材料中的可回收內(nèi)容，是否替換掉了含有不可回收材料。其中，記分卡會基于一些標準因素來評估產(chǎn)品包裝的可持續(xù)性：與生產(chǎn)有關(guān)的溫室氣體排放，原材料價值，包裝速度，容積利用，可回收容量利用，創(chuàng)新，用于生產(chǎn)包裝的可更新能量的數(shù)量，原材料的恢復價值，與包裝原材料運輸有前的排放。例如，沃爾瑪與一家貼牌供應商調(diào)整包裝Kid Connection玩具的盒子大小，設計出了更小、可更新的包裝，最后因為需要更少的運輸集裝箱從而節(jié)約了約350萬美元的運輸成本。
標準的建立使供應商可以在如何包裝創(chuàng)新、環(huán)保標準、能量功效和原材料使用率方面與同領(lǐng)域產(chǎn)品進行比較，促使供應商們挑選可選擇的方法和原材料來包裝其產(chǎn)品。供應商的每一個包裝都會有相應的記分，并可與競爭對手進行比較。這種方法促進了供應商之間的良性競爭：如果自己不努力改善就可能落到競爭對手的后面。也改變了過去單一依據(jù)價格來選擇供應商的傳統(tǒng)方法。沃爾瑪也因此每年大概可以節(jié)約34億美元。
緊接著，沃爾瑪又出臺了針對包裝商的記分卡制度。他們也同樣要經(jīng)歷排名的考驗，同時要為供應商提供如何提高包裝的建議。最終，在線系統(tǒng)會引導供應商選擇排名在前的包裝商，這樣他們才能聯(lián)手達成沃爾瑪?shù)囊�。最終，沃爾瑪會讓全球供應商都參加到這個項目中來。“當你能夠有能力把所有的供應商聚集到你的周圍，你就已經(jīng)具備了與眾不同的能力了。”沃爾瑪CEO斯考特·李說。
