跨國收購是個大題目，在經(jīng)濟(jì)全球一體化的今天，國際大公司、大財團(tuán)的跨國收購行為的目的或在于行業(yè)壟斷、獨(dú)占市場；抑或是投資新熱點(diǎn)；再或許只是出于興趣，在某種程度上等同于"收藏"。在收購過程中，收購對象和具體手段區(qū)別巨大。前者往往旨在"消滅"或者"化解"對方，而后者不光要買得"鮮活"，還要想方設(shè)法使收購對象繼續(xù)健康發(fā)展，保持該品牌的市場地位。作為旁觀者，本文的意見也只限于為什么要收購、什么時候收購合適以及收購后如何經(jīng)營等方面的一些看法，希望能夠起到拋磚引玉的作用。
避免意氣用事如果說伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨國收購、同行吞并在早些時候我們只有聽說的份，那是因為我們的行業(yè)企業(yè)往往大多都是被吞并的角色。今天，通過行業(yè)內(nèi)20年左右的創(chuàng)業(yè)積累，無論在國有企業(yè)還是民營企業(yè)之中都不乏一些具備了吞并國外企業(yè)實(shí)力的"強(qiáng)者"，從收購行為的目的來看，也絕不是為了收購而收購的"意氣用事"。行業(yè)內(nèi)真正的大手筆還要看兩年前"上工"對縫紉機(jī)制造業(yè)王牌德國"DA"的收購。這次收購可以說震動了縫制設(shè)備行業(yè)，不但引起了外國人的關(guān)注，也為國內(nèi)企業(yè)樹立了一個跨國收購的樣板。
這些收購范例，招得國內(nèi)一些老板兜里揣了錢到國際上去到處轉(zhuǎn)悠，躍躍欲試。大品牌買不了，就撿小的、便宜的買，整個買不起就部分地買。但等到回家再細(xì)細(xì)盤算，究竟合算不合算？買下來以后的路怎樣走？心里卻并沒有底。
畢竟缺乏經(jīng)驗，雖然收購行為是企業(yè)擴(kuò)張的一種重要手段，但是在行動之初，卻很難事事想得周全。
"面臨并購決策時不要只圖便宜"德國著名的羅蘭·貝格管理咨詢公司創(chuàng)始人羅蘭·貝格先生，曾經(jīng)對于"中國企業(yè)正在世界各地掀起一波聲勢浩大的收購浪潮"的現(xiàn)象發(fā)表過自己的看法，認(rèn)為"只圖便宜而做出的不慎決策會讓企業(yè)長遠(yuǎn)受損。"
雖然跨國收購在中國縫制設(shè)備制造業(yè)內(nèi)尚未真正形成風(fēng)氣，但在其上游產(chǎn)業(yè)和更廣泛的制造業(yè)界內(nèi)卻已經(jīng)成為浪潮，這是生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。羅蘭·貝格舉TCL當(dāng)年收購"施耐德"的例子說："我們都納悶，’’施耐德’’當(dāng)時出現(xiàn)資金危機(jī)，就去找TCL，希望TCL能夠收購它。但事實(shí)上’’施耐德’’并不是很好的品牌，沒有太強(qiáng)的研發(fā)力量，80％的產(chǎn)品都不是以自己的品牌銷售，而是以其他雜牌在百貨商店銷售。此外，這個品牌在德國并不有名，所以從整體來說它并不是一個非常有價值的收購對象。
"我們分析，TCL之所以會買’’施耐德’’，可能認(rèn)為這是一個很好的機(jī)會，可以以比較低的價格收購歐洲品牌，今后他們可以在這個品牌之下開發(fā)其他產(chǎn)品。因此我們建議，中國企業(yè)到國外購并一定要買有價值的企業(yè)，而不是買機(jī)會，在面臨這種決策的時候不要只圖便宜。"說得更近一些，我們的下游產(chǎn)業(yè)，服裝業(yè)內(nèi)也有專家呼吁"目前正是中國服裝企業(yè)收購或兼并歐洲等海外市場上中小型服飾品牌的最好時機(jī)。"但同時也強(qiáng)調(diào)："中國服裝企業(yè)的國際競爭力并不強(qiáng)。中國名牌實(shí)際上很難大規(guī)模走出去，原因在于其產(chǎn)品依然屬于工業(yè)化批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，缺乏鮮明個性，無法引導(dǎo)潮流。"
"和平演變"模式為上策收購一事到底利弊如何？還是要看收購的目的究竟是什么。從勝家、飛馬等國外品牌走過的道路來看，都是通過與其他品牌的合資，先在產(chǎn)能上有所提升、擴(kuò)大了品牌的影響，最終無論是"吃掉"了別人，還是被別人"吃掉"，結(jié)果都是對品牌力量的加強(qiáng)。需要當(dāng)心的是要看準(zhǔn)對象，不能被別人單方面利用。我們的企業(yè)現(xiàn)在情愿與不情愿地做著的OEM生產(chǎn)方式，其實(shí)正是一種松散、淺薄、臨時的"收購"行為，即OEM是部分的、零打碎敲地買，一方買產(chǎn)能、一方買銷路。
一旦作為收購要慎之又慎。因為是海外收購，投資地點(diǎn)和對象的選擇都需要考慮諸多因素。比方說對方有非常獨(dú)特的文化，與收購企業(yè)自身文化并不完全兼容，有些事情就會很難處理，這樣的問題可能會一直延續(xù)下去，成為企業(yè)身上無法痊愈的"硬傷"。龐大的消費(fèi)市場和較低的勞動力成本，才是中國企業(yè)擁有的真正優(yōu)勢。但僅憑這兩點(diǎn)，企業(yè)仍然無法進(jìn)入國際主流市場，尤其是中高檔市場。
因此，通過收購國外企業(yè)而得到進(jìn)入國際市場的通行證，這是國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行跨國收購的最初原因。一旦跨出這一步，并購后的整合就是首先要面臨的龐大工程，收購后品牌價值是升是落還要看具體的努力。不管怎樣看待品牌收購這件事，收購的最終效果歸根結(jié)底要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上。美國、德國的品牌有著長期的大工業(yè)生產(chǎn)和管理歷史，德國機(jī)械產(chǎn)品在產(chǎn)值與出口額上至今獨(dú)占鰲頭。
國內(nèi)企業(yè)如無創(chuàng)立自己品牌的決心，即使花大價錢從國外買一個空殼，結(jié)果也只能使被收購的品牌貶值，收不到預(yù)期效果。如今，外國企業(yè)對中國企業(yè)的兼并和排擠仍在繼續(xù)，無論是國內(nèi)還是國際縫制設(shè)備市場都未飽和。顯然，中國企業(yè)跨國收購行為要買的絕不是產(chǎn)能，甚至?xí)簳r沒打算從收購中賺錢，而是利用對方的經(jīng)驗為自己開路、利用別人的品牌內(nèi)涵武裝自己的頭腦、利用別人的渠道搭載自己的產(chǎn)品。做到你中有我，我中有你，漸漸以我為主，最終后來居上。這種"和平演變"的模式才是上策。
