—專訪Aditya Birla集團(tuán)董事會主席庫瑪·貝拉
我終于坐在了Kumar Birla（庫瑪·貝拉）的面前，據(jù)說，這是他迄今為止接受的第一個中國媒體采訪。
作為印度四大家族企業(yè)之一，貝拉集團(tuán)100多年的歷史和數(shù)十億美元的財富，以及和印度非暴力抵抗運動領(lǐng)袖甘地的關(guān)系，都為這個家族蒙上了一層神秘的面紗。庫瑪·貝拉，就是這個龐大帝國的掌門人。這位福布斯排名第140位、身價達(dá)44億美元的億萬富翁，掌管著價值80億美元的資產(chǎn)，公司市值達(dá)140億美元，稱其是“印度的李嘉誠”一點兒也不為過。
貝拉非常嚴(yán)肅，不茍言笑，思維嚴(yán)謹(jǐn)而且敏捷，回答問題速度很快，幾乎沒有什么停頓，答案也很簡短，并不像印度媒體所說是個害羞的人。
貝拉是臨危受命，8年前，他的父親在51歲時去世，當(dāng)時的貝拉只有28歲，盡管是著名的倫敦商學(xué)院的優(yōu)等畢業(yè)生，初出茅廬的貝拉還是被人批評為軟弱和害羞，并缺乏他父親那樣的商業(yè)敏銳和進(jìn)取精神。但是8年過去了，貝拉向世人證明，他有能力統(tǒng)御這個資產(chǎn)達(dá)到80億美元的龐然大物，生產(chǎn)效率和利潤率都提高了，而且以生產(chǎn)為導(dǎo)向的舊的管理體制被價值導(dǎo)向體系取代，資產(chǎn)回報率、利潤率和增長是三個被貝拉強調(diào)的關(guān)鍵詞。
把公司變?yōu)樽约旱?/strong>
上任后，貝拉首先用經(jīng)濟(jì)增值體系（economic value－added model）替代了公司原有的基于成本管理的投資回報體系，改原來單純的成本式管理為同時強調(diào)利潤、資產(chǎn)生產(chǎn)率以及增長率。借助該系統(tǒng)，集團(tuán)下面的每個公司都可以計算在某特定產(chǎn)量下的生產(chǎn)成本、銷售成本，以及在該種情況下的利潤。
打破公司根深蒂固的舊傳統(tǒng)并不容易，貝拉為此進(jìn)行了一系列配套的變革。給公司引入360度全方位反饋體系，對管理人員的行為進(jìn)行評價，貝拉甚至允許經(jīng)理人對他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行質(zhì)疑。舊的人才體系也改變了，貝拉請來了美國的Hay集團(tuán)為其進(jìn)行職位體系設(shè)計。貝拉還特別注重對整個組織的把脈，經(jīng)常用一種工作幸福指數(shù)的評測體系來判斷員工是否對組織滿意，診斷組織是否在健康運轉(zhuǎn)。
最受爭議的是貝拉打破了舊的退休政策。以前，貝拉集團(tuán)所有的員工沒有退休年齡限制，他們可以一直干下去，而貝拉上任后則要求所有人都要在60歲退休，包括自己。325名高層管理人員為此離開了崗位，取而代之的是190名年輕骨干。公司職員的平均年齡從49歲下降到了39歲。“我認(rèn)為我們的長期優(yōu)勢將來自不斷的隊伍重組，并將越來越多能跳出“盒子”思考的人吸收進(jìn)來。”
“我要把從父親手中接過的公司變?yōu)樽约旱墓尽?#8221;曾經(jīng)被指責(zé)太害羞的他在改革開始后曾經(jīng)這樣堅定地對媒體坦承。公司內(nèi)部員工對他管理風(fēng)格的評價大多是“他更善于授權(quán)，他的風(fēng)格是團(tuán)隊導(dǎo)向的”。
談到自己的一系列變革，貝拉認(rèn)為：“對于這樣大的一個企業(yè)，總會有事情發(fā)生，我們要保留一些，剔除一些。這是一個持續(xù)的過程。”
不是為國際化而國際化
貝拉現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何讓這些重點業(yè)務(wù)在行業(yè)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位。在公司的轉(zhuǎn)型過程中，貝拉必須要讓公司的高層保持穩(wěn)定，盡管很多被更換了。
除了在內(nèi)部進(jìn)行改革，對外的增長策略也變得更加積極，這一次，貝拉開始要做更大的事業(yè)。過去，貝拉更注重從當(dāng)前業(yè)務(wù)中攫取價值，而不是投資做更大的生意，現(xiàn)在貝拉就是要通過投資并購取得增長。
在貝拉看來，印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中最需要的是提供基礎(chǔ)設(shè)施的行業(yè)，而非殖民時代占主角的種植業(yè)。于是，他開足馬力，開始了他所向披靡的收購之旅。貝拉在本土收購了印度最大的建筑公司L＆T的水泥業(yè)務(wù)，這使得旗下的Grasim公司成為亞洲最大的水泥廠之一。集團(tuán)的旗艦公司Hindalco收購了Arch Rival Indal公司，從而一舉成為最大的鋁業(yè)公司。這也是當(dāng)時印度歷史上最大規(guī)模的收購。2006年6月，貝拉再次收購了加拿大最大的BPO公司Minacs Worldwide Inc，收購價達(dá)到1.25億美元，集團(tuán)的BOP業(yè)務(wù)也從印度本土的第15名上升到第3名。僅2005年一年，貝拉花在并購上的資金就達(dá)到了3.3億美元。
貝拉又剛剛對澳大利亞的兩個礦產(chǎn)進(jìn)行了投資，在中國遼寧，貝拉集團(tuán)有一座生產(chǎn)碳黑的工廠，最近又剛剛在中國收購了湖北經(jīng)緯化纖有限公司的粘膠短纖廠，并計劃在2007年年底前將產(chǎn)量擴大至每年6萬噸。新的投資目的地還包括埃及。“國際化是我們尋求增長的順理成章的一個選擇，這更是生意的要求，而不是為了國際化而國際化。這是我的商業(yè)哲學(xué)。”貝拉說。
分析人士認(rèn)為，貝拉的策略能奏效的原因是集團(tuán)有充足的現(xiàn)金。在過去8年中，貝拉收購了8個公司，但是從來沒有向資本市場融過一分錢，而是靠集團(tuán)內(nèi)部以及其他形式的資金周轉(zhuǎn)。貝拉通過Grasim、Hindalco和Indian Rayon三家下屬公司，一共籌措了7.65億美元資金。但在貝拉自己看來，四個重要因素將決定他的新增長戰(zhàn)略是否能取得成功：規(guī)模、效率、現(xiàn)金流管理和人的素質(zhì)及發(fā)展。其中人的因素是最重要的。
“我們處于一個節(jié)點上，現(xiàn)在是時機去抓住潮流，并把我們的集團(tuán)帶入未來。當(dāng)世界變成一個市場時，增長不是選擇，而是必須。機會永遠(yuǎn)都會在，關(guān)鍵是我們能否把握住。”過去5年，國內(nèi)收入增長率是22％，海外業(yè)務(wù)達(dá)到了30％。
《商學(xué)院》：管理這么大企業(yè)的挑戰(zhàn)在哪里？
貝拉：大的組織常常容易缺乏企業(yè)家精神，那些管理體系、正規(guī)流程確實能幫助組織有效運營，但也帶來低效、抵制創(chuàng)新想法的弊端，有時會損失大量機會。組織要長壽，就必須在內(nèi)部有一些發(fā)酵劑。在內(nèi)部保持挑戰(zhàn)和一種沸騰狀態(tài)，與眾不同的和跳出“盒子”思考的人常常被隔離在組織之外，我要改變這種環(huán)境，讓企業(yè)充滿企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)氣氛和激情。
《商學(xué)院》：你上任以后，就對公司進(jìn)行改革并轉(zhuǎn)型，到現(xiàn)在轉(zhuǎn)型進(jìn)行得怎樣，結(jié)束了嗎？
貝拉：我上任后的轉(zhuǎn)型可以說基本結(jié)束了，我也很滿意結(jié)果。不過當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的特點是全球化、自由化和技術(shù)化，其結(jié)果是持續(xù)的攪動（churn）、競爭和變化。在這樣一個充滿壓力的環(huán)境下，逐漸演變是不夠的，組織必須不斷轉(zhuǎn)型，不是一次或者兩次，而必須是持續(xù)的。從寬泛的角度來說，最重要的任務(wù)就是不斷讓組織在轉(zhuǎn)型中找到自己的定位。
《商學(xué)院》：對你來說，轉(zhuǎn)型意味著什么？
貝拉：轉(zhuǎn)型就是將雄心轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，將缺點轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會。這完全是信心和勇氣。對我來說，轉(zhuǎn)型就是將人的創(chuàng)造力和不屈不撓的精神結(jié)合在一起、讓新的事情發(fā)生并創(chuàng)造出價值的結(jié)果。
《商學(xué)院》：轉(zhuǎn)型的困難之處在哪里？你是怎么克服的？
貝拉：外部的質(zhì)疑，尤其是媒體給了我很大的壓力。從內(nèi)部來說，要改變員工多年根深蒂固的想法也不是件容易的事情。我確實沒有太多時間去想這些困難，重要的是讓人看到成果。
《商學(xué)院》：你自己在公司轉(zhuǎn)型中學(xué)到了什么？
貝拉：公司的異質(zhì)性很重要，公司中異質(zhì)的人多，不好管理，但能給公司帶來變化。你需要投手（fast bowlers）、接球手（wicket keepers）、代擊球手（板球術(shù)語）、旋轉(zhuǎn)投球手（spinners）加在一起才能贏得比賽。因此雇傭公司外面的人，雇傭有不同能力、有不同視角的人都對公司有好處。當(dāng)然前提是他們不影響公司的核心價值觀。
另外一個收獲是：現(xiàn)在每個公司都強調(diào)速度,而我們試圖不讓事情走得太快，我們發(fā)現(xiàn)有時候耐心反而能更快地帶來結(jié)果。組織中不同的部門、不同的人對變革的反應(yīng)是不同的，因此期望轉(zhuǎn)型在所有部門和每個員工身上都以同樣的速度進(jìn)行是不現(xiàn)實的。
《商學(xué)院》：你做了這么多的并購，但是很多咨詢公司的報告都顯示，并購的成功率很低，對此你是否做好了準(zhǔn)備？
貝拉：領(lǐng)導(dǎo)者必須要把M＆A落實成功，重點是讓兩個組織變成一個無縫的組織（No Seams），通過并購走到一起的公司并不是簡單地將財務(wù)報表合并在一起，或者是分銷渠道合并在一起。真正要合并的是他們的心和想法，是價值觀和文化。這個過程很慢，很不確定，也很重要。很多管理者也注意到了這一點，但不幸的是，他們并不重視這一點，也沒有為此而失眠。并購中“軟”的一方面被忽視了。
特別是大企業(yè)的并購，它會立即帶來巨大的市場機會，但伴隨而來的是低效率。在上世紀(jì)八九十年代，很多進(jìn)行了并購的大企業(yè)都不得不進(jìn)行數(shù)次痛苦的轉(zhuǎn)型。
《商學(xué)院》：作為家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你手下的員工是否會面對職業(yè)天花板？你怎樣對待他們？
貝拉：人很重要，你可以有最前瞻性的戰(zhàn)略，但除非你有一個充滿激情和責(zé)任感的團(tuán)隊，否則就無法將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實。雖然我們是家族企業(yè)，但我們是家族擁有，而不是家族控制。
一個管理者常犯的錯誤是，他們總是關(guān)注那些明星員工、那些他們認(rèn)為有潛質(zhì)的員工，但我認(rèn)為最普通的員工也應(yīng)該被關(guān)注。因為是他們每天、每月、每季度通過自己普通的工作幫助你完成企業(yè)的目標(biāo)。我給你舉個例子，人的身體里大部分——70％都是水，對于人來說最關(guān)鍵的就是水，企業(yè)也一樣，企業(yè)中70％都是普通員工，他們是遵守規(guī)則的人，他們不像某些關(guān)鍵崗位上的人對企業(yè)的貢獻(xiàn)這么明顯，但沒有他們，你的夢想就無法實現(xiàn)。因忽視他們對企業(yè)的危害就像身體缺水一樣。
《商學(xué)院》：你的企業(yè)遍及世界，你怎么管理他們？
貝拉：不光是我們，現(xiàn)在我們看到越來越多的跨國企業(yè)，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)跨越不同的大洲，要管理這樣的一個多元文化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者要有全球化的能力，這還不僅僅是語言，尊重并學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕�、歷史，并理解這些因素是如何對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響的，這是我們所學(xué)到的。
《商學(xué)院》：你是Birla集團(tuán)的主席，你在董事會中扮演什么角色，起什么作用？
貝拉：我是最終的決策人，但我更愿意說自己是個優(yōu)化者，我傾聽別人的意見，然后提出自己的看法。
《商學(xué)院》：你有什么缺點？在哪方面還需要改進(jìn)？
貝拉：我比較固執(zhí)，我也不是一個好的教練，但是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是做一名好教練，這是我最需要改善的地方。
《商學(xué)院》：你這么忙，有時間進(jìn)行學(xué)習(xí)嗎？
貝拉：學(xué)習(xí)很重要，必須學(xué)習(xí)，我從同事身上學(xué)習(xí)，從客戶那里學(xué)習(xí)，正如《第三次浪潮》的作者阿爾文·托夫勒所說，21世紀(jì)的文盲不是那些不能讀和寫的人，而是那些不學(xué)習(xí)和不會學(xué)習(xí)的人。
《商學(xué)院》：你怎樣定義成功，你成功嗎？
貝拉：理解成功到底是什么以及如何衡量成功對每個人都很重要，太多的人用設(shè)計好的指標(biāo)來定義成功，比如收入、聲望，或者我們是否在為一個著名機構(gòu)工作。我認(rèn)為最關(guān)鍵的是從你出生到現(xiàn)在，你在你的生命歷程中到底走了多遠(yuǎn)，如果你使用這個標(biāo)準(zhǔn)，也許你會發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)走得很遠(yuǎn)、經(jīng)歷了很多，這就是成功，也許成功并不是那些我們以為我們想要的某些東西，最重要的是快樂。
《商學(xué)院》：對中國的管理者有什么建議？
貝拉：首先要有團(tuán)隊意識，做生意就是要和人打交道。現(xiàn)在的商業(yè)是如此復(fù)雜，這么多的產(chǎn)品，廣闊的地域，這么多部門，一個人不可能知道全部的答案，只能依靠團(tuán)隊。同時做一個好的傾聽者，事情越復(fù)雜，就越要注重事實和數(shù)字，忽略過多的解釋和相關(guān)的一些矛盾。關(guān)鍵是保持一個開放的心態(tài)，而不是把自己定在一個什么位置上。還要關(guān)注細(xì)節(jié)。管理者常�？紤]關(guān)于戰(zhàn)略這樣的大問題，但是不能忽視細(xì)節(jié)，任何愿景的實現(xiàn)都離不開細(xì)節(jié)。
在我職業(yè)生涯的早期，我認(rèn)為管理是一門科學(xué)，但當(dāng)你職位越來越高，就會有越來越多的藝術(shù)成分摻加進(jìn)來。一些新人可能會用一些現(xiàn)代的方法和工具來挑戰(zhàn)公司里的那些老人，就像是代溝。我的意見是，要想成功，就必須尊重那些高級管理者的經(jīng)驗和知識。
《商學(xué)院》：你對中國怎么看？
貝拉：中國很大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快、很成功，制造業(yè)很強大，產(chǎn)品很有競爭力，但中國還應(yīng)該增加它的透明度�？上У氖俏疫�沒有去過，我一定要去看看。很多人也許不同意，我認(rèn)為印度也可以依靠低成本和中國競爭，但是我們首先要讓員工有責(zé)任感，忠誠并擁有激情�！ ”尘百Y料：Kumar Mangalam Birla（庫瑪·貝拉）是Aditya Birla集團(tuán)第六代繼承人，也是集團(tuán)董事會主席，同時兼任印度國家儲備銀行中央委員會主席，印度總理智囊團(tuán)成員，2005年，獲得安永企業(yè)家獎。庫瑪是倫敦商學(xué)院的MBA。(文/馬飛)
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