大家都知道，企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說伊利與蒙牛之間的競爭，表面上是兩奶的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上是兩品牌價值鏈的競爭，如表現(xiàn)在核心牛奶場、渠道商、廣告公司、物流環(huán)節(jié)上等。正是由于競爭是價值鏈的競爭，勝負的“變數(shù)”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關(guān)鍵因素。
所以，“品牌力”強大的企業(yè)就能被“價值網(wǎng)絡(luò)整合力”強大的對手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶數(shù)倍。
當我們看到國際品牌耐克同一款式實現(xiàn)全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的時候，我們除了嘆服別人的開發(fā)與生產(chǎn)能力外，更加佩服它的物流水平。這對于我們來講又意味著什么呢？在06年的冬季，XX公司品牌同樣出現(xiàn)了上貨不及時，貨期混亂等現(xiàn)象，也同時相應(yīng)地引起了全國客戶的抱怨，全國因上貨問題直接減少了大約30%的銷售收入。因此，生產(chǎn)控制能力，品質(zhì)保證能力，物流配送能力在公司品牌的表現(xiàn)上起著非常重要的因素，也是直接影響市場銷售和更快占領(lǐng)市場先機的重要保證。
所以，在談到企業(yè)內(nèi)部運營管理方面，我們的興奮點是注重于品牌競爭還是注重于價值鏈競爭，將會影響企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略。
興奮于“產(chǎn)品競爭”的企業(yè)重視采購成本，強調(diào)“貨比三家”、“招標”，強調(diào)勞動力成本控制；興奮于“品牌競爭”的企業(yè)先進了一步，重視那些賴以支撐企業(yè)“差異化競爭點”的供應(yīng)商，往往以“戰(zhàn)略物資基地”的方式對待“核心供應(yīng)商”；重視企業(yè)的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才。“價值鏈競爭”則更進一步，它從戰(zhàn)略角度評估前向或后向一體化的利弊得失、時機，伺機從管理、資本等方面介入供應(yīng)商。Nokia協(xié)助深圳某公司改進質(zhì)量，使該公司在保持手機電池的成本優(yōu)勢的同時提高了質(zhì)量，該公司從此成為全球最大的手機電池供應(yīng)商，日本三洋被迫退出手機電池領(lǐng)域，Nokia的電池采購成本也下降了2/3。這就是“價值鏈競爭”在采購上的表現(xiàn)。專家也把它叫做“供應(yīng)鏈營銷”。
也許許多企業(yè)新建了生廠基地以期望可以緩解這方面的壓力，但是生產(chǎn)繁忙時企業(yè)仍需通過一部分生產(chǎn)外包來解決這種壓力。因此上，對于外包的某些產(chǎn)品或訂單如何把握它的交期、質(zhì)量與數(shù)量，將是企業(yè)下一步要考慮的重點。前面的價值鏈管理已經(jīng)告訴我們要尋求穩(wěn)定的合作供應(yīng)商，并幫助他提升內(nèi)部管理是保證生產(chǎn)出貨，及時滿足市場需求的關(guān)鍵所在。盡管，當企業(yè)著手對外部供應(yīng)商進行管理時將花費不少的精力，但回報品牌商的是來自最終端消費者對企業(yè)品牌的滿意度的不斷上升和持續(xù)忠誠。同時，在新的生產(chǎn)基地正式啟用的時候，企業(yè)還會面臨不少的麻煩，潛在的危機不在于企業(yè)的硬件設(shè)施，重要的是懂得大型生產(chǎn)管理和運營的專才太少，或者人力資源部門在經(jīng)過多次招聘有一些可以勝任的人才但由于當前的管理機制和文化氛圍而被抹殺掉，或者是因為新的人才得不到應(yīng)有的支持和資源只能是懷才不遇而幸然離開，企業(yè)始終不能在原材料采購、生產(chǎn)計劃管制，生產(chǎn)過程管理、品質(zhì)監(jiān)控等方面進行有效整合。所以，重復(fù)的問題重復(fù)出現(xiàn)，管理的難度逐漸加劇。
當然，有些企業(yè)及時引進先進適用的ERP管理軟件也是一件好事，但是使用管理軟件的人不改變管理思維和工作方式，那么軟件本身的威力就發(fā)揮不出來，所以觀念的改變最重要。
再次，關(guān)于渠道的管理能力。談到渠道管理，在目前中國營銷機制仍需靠渠道中間商來完成品牌過渡的今天，渠道商的投機與忠誠度差等現(xiàn)象是每一個想推動品牌的企業(yè)相當苦惱的事情。至許多品牌從原來的批發(fā)形態(tài)轉(zhuǎn)變到今天品牌特許運營方面后，品牌的價值是否能得到體現(xiàn)，關(guān)鍵要看渠道商在品牌意識轉(zhuǎn)變上是否同步。然事實上，許多渠道商不能做到這一點，原因很簡單。一是渠道商認為品牌非我之品牌，能否做到百年心里無底；二是從單純批發(fā)向品牌特許轉(zhuǎn)變?nèi)缤N樹，而非插秧，投資期長，收效慢，且短期影響資金回籠和收益。因此上，單純地依靠渠道商的幫助使品牌走向品牌只能是一廂情愿。近年來，我們看到杉杉、雅戈爾(14.13,-0.35,-2.42%)、利郎、安踏、真維斯等品牌紛紛完成了從渠道依靠、渠道束縛到渠道蛻變的品牌歷程，表現(xiàn)在終端的一個個巨型旗艦店和完善的內(nèi)部直營管理體系向市場表明了渠道創(chuàng)新的模式。那么，許多發(fā)展緩慢或剛起步的企業(yè)要邁出這一步，顯然不是時候。關(guān)鍵是企業(yè)品牌的渠道號召力及品牌價值還不夠力量，還不能驅(qū)動渠道中間商在公司品牌投入與持有上保持樂觀的態(tài)度。既然，企業(yè)暫時離不開渠道，仍需通過渠道力量來完成品牌的價值傳遞及品牌彰顯，我們就必須認真來對待我們的渠道中間商，透過把一部分利潤灑在渠道上，透過自身不斷的變革來規(guī)整品牌，提升價值，以吸引更多的渠道商對品牌投入的興趣和信心。所以，主動的管理渠道商及把渠道商由原來品牌的推動者變成品牌的服務(wù)者，透過企業(yè)在渠道上更多的投入助推品牌的發(fā)展來建立強大的終端系統(tǒng)，將是企業(yè)突破營銷渠道桎梏的重要方略。
如何來管理渠道呢？通常渠道的管理有很多內(nèi)容，如渠道甄選，渠道建設(shè)，渠道成員管理，渠道服務(wù)等等。那么，針對品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建設(shè)和渠道的服務(wù)。從全國服裝代理商現(xiàn)狀看，大部分處在夫妻制合作模式及投機心態(tài)，能擁有較全面的管理體系及人力配備的屈指可數(shù)，更諻論執(zhí)行體系和服務(wù)體系了。為什么許多代理商沒有人力配備和體系制度呢？不外乎有兩種可能，一種是想配備人力及制度建設(shè)但不懂得如何管理；另一種是不愿意增加人力和制度建設(shè)，認為增加人力是一種負擔，任何制度都是形式上的，從心底里加以反對。那么，對于前一種情形，我們比較容易解決，只要派出一兩名得力市場人員到異地駐地訓練和指導(dǎo)就能完成。而后一種情形仿佛有些麻煩，須進行觀念教育、溝通，及實施一定的壓力才見其行動。當然，一部人透過幫扶起來了，中間絕大部分的代理商可能發(fā)生著改變，仍有一部分頑固的代理商只作表現(xiàn)應(yīng)付，你讓他招人，他說天天招，你讓他建設(shè)制度和體系，他說人招不來建了沒用，總之理由多多，就是不實際行動。對于最后一種類型的客戶，若不從根本上加以重視，就會讓正在改變的人倒退下來，甚至原來優(yōu)秀的代理商也會動力不足。為此，公司必須樹立正面和反面兩個典型，以透過雙面的鼓勵和批評促動中間的代理商積極行動起來，并且這種教育是要長期性的，要透過各種公眾會議進行宣導(dǎo)，用群眾的輿論和監(jiān)督幫助落后的代理商轉(zhuǎn)變到積極的行動中來。
為了落實各項營銷政策及目標實現(xiàn)，在外派人員的培訓、指導(dǎo)、監(jiān)督及責任落實上要從嚴進行，力爭使每一個外派人員做到去到哪里，成績到哪里。對于那種只浮在表面上，工作中只怕吃苦，愛挑三揀四的應(yīng)予以批評教育，嚴重者實施警告與處罰。同時，為確保這項工作能透過外派人員的具體行動體現(xiàn)出來，實施營銷人員相應(yīng)的獎勵是必不可少的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌只承諾不落實。來自另外一個層面上，如何使代理商降低營運費用并調(diào)動其配合意識，合理劃撥所在地出差費用是企業(yè)主應(yīng)加認真考慮的事情。過去，許多企業(yè)一貫地把公司派員費用全部強加到代理商方面，導(dǎo)致代理商一方面營運費用增加，另一方面也勉為其難地接受公司的指導(dǎo)和管理。如何打破這種心理障礙？促使代理商從內(nèi)心愿意接受公司外派人員，一方面加強對外派人員的訓練使得能成其用，另一方面需將相關(guān)費用進行重新劃撥。劃撥的方式分兩種，一種是由品牌公司全權(quán)承擔，外派人員可靈活調(diào)配使用；另一種是由公司和代理商共同承擔，外派人員受公司與代理雙重領(lǐng)導(dǎo)。實施前一種方式，企業(yè)從表面上看增加了營運費用，但卻得到了人才并發(fā)揮了人才的配置功能。實施后一種劃撥，從表面上看降低了營運費用，但人才管理與個人發(fā)揮卻受到一定的影響，同時能安心駐地的區(qū)域人員似乎較難尋求。因為，企業(yè)必須先轉(zhuǎn)變渠道的角色和作用，從品牌推動者變成品牌服務(wù)者，從全面實施渠道管理變成重點做好終端營運服務(wù)。這樣的結(jié)果考慮，就需要企業(yè)外派區(qū)域人員在終端指導(dǎo)、培訓與服務(wù)方面發(fā)揮其專長的作用，而非僅僅到市場上走一圈。
最后，談?wù)勂髽I(yè)內(nèi)部服務(wù)管理。內(nèi)部服務(wù)的好壞直接反映的窗口便是企業(yè)的渠道代理商，歷來，渠道代理商對企業(yè)內(nèi)從事服務(wù)部門的意見是最大，主要問題表現(xiàn)在雙方在貨品發(fā)放，調(diào)配及客訴處理方面存在著一定的分歧。何以如此呢？我想雙方都有責任，關(guān)鍵的問題是溝通的渠道和方式上出現(xiàn)了問題。當我們知道一個新加盟終端客戶的貨架及道具物料要分幾次發(fā)運，甚至有時都發(fā)錯時，客房有抱怨是應(yīng)該的。作為企業(yè)，從內(nèi)部是否應(yīng)該認真檢討自己的服務(wù)；當企業(yè)經(jīng)常性的發(fā)生這種問題時，公司有否從管理機制上加以改變以避免類似事情的發(fā)生。隨著市場的加劇競爭，終端客戶要想獲得一個好位置來經(jīng)營一個品牌應(yīng)該來講是很不容易的。為此，每影響顧客一天開業(yè)就要多損失一天不必要的營運費用，所以顧客著急的心情和各種不友好的態(tài)度也是可理解的。但企業(yè)不能總讓顧客理解呀，象這種新開業(yè)所需物料發(fā)放能不能從原來10天時間縮短到7天時間，能不能把原來要幾次才能配發(fā)完畢的物料盡可能地一次性配發(fā)呢？當企業(yè)員工在向顧客溝通貨品在配送及有關(guān)客訴處理方面時更加認真一些，更加熱情一些，客戶抱怨的情緒是否可以降低呢？客戶服務(wù)不是一項技術(shù)，更多的是一種態(tài)度。這需要從事這項工作的人應(yīng)加以訓練的，并做為一些紀律來要求。另外的，不斷提高同客戶交流的語言技巧是值得進行規(guī)范和標準化的。同時，加強客戶服務(wù)部同生產(chǎn)，商品部同物流，同市場部的溝通，以及市場部同企劃部，同其他部門的溝通都應(yīng)該在一定的機制上進行，同時鼓勵多渠道多層面的溝通有助于互通有無，更好地來應(yīng)對市場上的各種變化。
綜上所述，如何整合企業(yè)內(nèi)部資源，充分發(fā)揮各功能模塊的作用及競爭力優(yōu)勢是對企業(yè)的一種考驗，一種長期的企業(yè)變革管理。只有把企業(yè)的競爭力更多的表現(xiàn)出來，才會贏得渠道商的依賴并驅(qū)動渠道商的力量，只有企業(yè)品牌的價值透過品牌的各個傳播點不斷的向外傳遞，才會贏得終端顧客的好評，才能使品牌在消費者心目中擁有一定的位置，而非朝花夕拾。更非鏡中月，水中花。
品牌價值對渠道驅(qū)動力的影響
前面我們已經(jīng)談到，影響渠道驅(qū)動力的因素有很多，但實質(zhì)上最大程度能調(diào)動渠道驅(qū)動力的原因在于品牌的價值。品牌價值的彰顯與傳遞方式是渠道中間商最能直接自我表現(xiàn)的核心。如果一個品牌的價值不被彰顯，或者是這個品牌在價值傳遞方面過于緩慢及曲折，那么渠道中間商很難對這個品牌發(fā)生興趣并引以重視。所以說，如何彰顯品牌價值和進行價值傳遞決定了這個品牌能走多遠？過去說“好酒不怕巷子深”，是因為好酒太少，而今好酒如云，如何突出獨自特性就需要千方百計地吸引消費者前來品嘗。否則，只能是孤芳自賞，自娛自樂，最后不見蹤影。
什么是品牌價值？品牌的核心價值是基于"消費者定位"的品牌特質(zhì)，包括品牌識別(品牌個性、品牌符號、品牌精髓、廣告口號、品牌的消費者聯(lián)想、有差異化特征并能與消費者產(chǎn)生共鳴的聯(lián)想物等)、品牌結(jié)構(gòu)(支持者品牌、亞品牌和描述性品牌等)、整合傳播(圍繞品牌戰(zhàn)略的廣告戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等)。
同時，“價值主張”是企業(yè)為整個渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)的所有成員“創(chuàng)造什么價值”的“要約”，是企業(yè)道德形象、技術(shù)形象、實力形象、規(guī)模形象、產(chǎn)業(yè)形象、人才形象、遠景形象等的全面承諾。
如何彰顯品牌的價值呢？要彰顯品牌的價值首先要清楚向誰彰顯，從哪些方面彰顯？品牌最終要回落到終端，要面對廣大的消費者，接受來自各種顧客的好評與非議。所以說，當企業(yè)直接向終端顧客進行品牌價值彰顯的同時，也在向傳遞品牌價值的渠道中間商進行彰顯。在外部品牌價值傳遞上，企業(yè)透過一定的廣告、媒體宣傳、形象代言、各種贊助等各種詮釋品牌理念的機會進行宣傳，為了突顯這一價值，我們在品牌的CI打造，包裝展示上不斷的深化，以求得消費者留下印記。同時，透過終端導(dǎo)購人員現(xiàn)場的服務(wù)讓顧客進行品牌情感體驗和服務(wù)升級來表達企業(yè)品牌的與眾不同。大量的會員俱樂部活動及選秀等讓更多的消費者感覺到了企業(yè)品牌帶給人們時尚的同時也傳遞了快樂。而內(nèi)部渠道上如何進行價值傳遞呢？通常人們做一件事情，只要看到有人拿走了蛋糕，都會爭相去吃的。06年，XX品牌在渠道政策上的傾扶和系列的獎勵確實使一部分代理商積極許多，并因此成為全國的模范，但這種模范做的還不夠，企業(yè)有時需要把這種模范直接深入到各個層面，著手樹立不同層次的模范，以此告訴各級渠道商，企業(yè)品牌在利益實現(xiàn)與價值體現(xiàn)的雙重好處。所以，打造內(nèi)部品牌的形象可以更多地贏得信賴與支持。而打造外部形象，一方面可以擴大影響，另一方面可以培養(yǎng)更多的準顧客與忠誠顧客。因此，企業(yè)在進行品牌價值彰顯的時候，首先要思考給人們一個什么樣的品牌形象。因為，人們不會記住品牌的價值，更多的是品牌表現(xiàn)出來的形象是什么樣的。為此，企業(yè)品牌形象定位，不僅要包括對消費者的競爭性承諾，還應(yīng)該包括對其他渠道成員的承諾；就是說，在走進江湖之前，不僅要先知道"哪里是我們的戰(zhàn)場"、"誰是我們的敵人"，還要先知道"誰是我們的朋友"？還要先知道朋友當中"誰是我們的怎樣的朋友"(能提供資金支持的朋友？能提供網(wǎng)絡(luò)支持的朋友？能提供社會關(guān)系支持的朋友？能提供傳播支持的朋友？能提供營銷技術(shù)支持的朋友？能提供日常管理支持的朋友？能提供關(guān)鍵原材料支持的朋友？等等)。
品牌的競爭能力主要不是所能打動的顧客的數(shù)量有多少、所能吸引的購買力有多少，甚至也主要不是相對于競爭者而言你有什么優(yōu)勢；品牌的核心能力主要來自于基于企業(yè)主心態(tài)的、整合經(jīng)銷商、連鎖加盟等全部渠道資源的能力上。要使企業(yè)渠道能力進一步增強，有效發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的價值傳導(dǎo)作用，品牌經(jīng)營者應(yīng)有更大魄力來進行品牌價值樹造及傳遞，進一步加大對渠道的投入與資源整合，而非期望代理商一下子轉(zhuǎn)變觀念主動投入到品牌爭奪戰(zhàn)上來。
現(xiàn)如今，除了品牌的價值驅(qū)動因素外，還有什么影響渠道積極性呢？一是，品牌競爭壓力越來越大；二是，終端投入費用越來越高；三是，終端商管理難，意識落后。這些問題看起來不是主要因素，但它卻干擾著品牌的發(fā)展，同時也從另外一個層面上反映了企業(yè)主對品牌運營的投入意識與管理意識。事實上，解決這些問題并不難，只要認真做好每季訂貨指導(dǎo)、針對不同市場進行針對性的政策支持，再加上廣泛而有力的外部宣傳和教育，是必使渠道代理商主動或被動地投入到企業(yè)的終端建設(shè)與管理上來，最終提高渠道的驅(qū)動力。但是，忽略了這些問題的存在，渠道的驅(qū)動力就象一灘死水。
面對新的2007年，服裝品牌將如何騰飛？如何打破現(xiàn)行服裝網(wǎng)絡(luò)前進乏力這一實質(zhì)性問題？中國服裝需要靜于思而敏于行，需要更大的變革與資源整合。讓我們共同期待一場新的勝利！
