營(yíng)銷費(fèi)用如何產(chǎn)生價(jià)值一直是企業(yè)最頭疼的難題,所有公司老總都有這樣的疑惑,營(yíng)銷費(fèi)用的投入到底有沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值?由于對(duì)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有準(zhǔn)確的把握,很多公司就停留在問(wèn)題的表面,即是如何控制營(yíng)銷費(fèi)用:營(yíng)銷費(fèi)用控制的太死,營(yíng)銷人員無(wú)法開(kāi)展業(yè)務(wù),甚至背離中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)情;控制的太松,廠家又無(wú)法駕馭日益增長(zhǎng)的成本。其實(shí)營(yíng)銷費(fèi)用關(guān)鍵不是要不要控制,而是如何讓它產(chǎn)生高的性價(jià)比,就是要讓營(yíng)銷費(fèi)用值起來(lái)!在本案例中,浩天公司借助經(jīng)盛咨詢公司的力量,選擇適合自己公司營(yíng)銷特點(diǎn)的營(yíng)銷激勵(lì)政策,使公司的“營(yíng)銷費(fèi)用”值起來(lái)。 為什么對(duì)公司營(yíng)銷費(fèi)用的控制感覺(jué)力不從心
浩天公司是一家煙草包裝的輔助生產(chǎn)企業(yè),是煙草行業(yè)的上游企業(yè),經(jīng)歷過(guò)令人振奮的高速增長(zhǎng)和發(fā)展階段,公司的市場(chǎng)覆蓋華南、華中和西北地區(qū)。隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大,各種營(yíng)銷費(fèi)用越來(lái)越多,公司給市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)一定的費(fèi)用控制比例,同時(shí)給予一個(gè)相對(duì)較高的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo),這時(shí)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人就會(huì)經(jīng)常與公司討價(jià)還價(jià),盡量提高費(fèi)用投入,降低營(yíng)銷收入和利潤(rùn)指標(biāo)。對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用該不該花、值不值,營(yíng)銷費(fèi)用怎么管理,一直困擾著公司總裁方總。
隨著浩天公司的發(fā)展,增設(shè)了華南辦事處、西北辦事處和華中分公司,公司對(duì)跨地域管理和市場(chǎng)拓展的控制,越來(lái)越感覺(jué)吃力,引進(jìn)了績(jī)效管理和薪酬管理,薪酬管理方案從操作性來(lái)講是有的,而且內(nèi)容比較廣:管理層和業(yè)務(wù)員有分開(kāi),業(yè)務(wù)的層面上有分開(kāi),固定提成和獎(jiǎng)金統(tǒng)一方面有分開(kāi),考慮到了新老業(yè)務(wù)員的搭配,考慮的問(wèn)題蠻多,卻不能有效的管理和控制營(yíng)銷費(fèi)用,人力資源部也無(wú)法考核營(yíng)銷費(fèi)用到底值還是不值,而方總的困惑是,營(yíng)銷費(fèi)用不是不要花,而是要花得值,也就是要提高營(yíng)銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比。帶著這個(gè)問(wèn)題,經(jīng)盛咨詢公司開(kāi)始了深入的調(diào)研。
為什么會(huì)感覺(jué)營(yíng)銷費(fèi)用不值
類似浩天公司的情況在很多公司老板都會(huì)有同感,對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用的管理感到心力交瘁。經(jīng)過(guò)調(diào)研分析,我們發(fā)現(xiàn):現(xiàn)在所有營(yíng)銷費(fèi)用全部由公司直接支付,公司的總體營(yíng)銷費(fèi)用在行業(yè)中并不算高,而且從發(fā)展階段及新業(yè)務(wù)所占比例比較,總體營(yíng)銷費(fèi)用還比較低。那為什么公司會(huì)感覺(jué)營(yíng)銷費(fèi)用高呢?原因是:
總體營(yíng)銷費(fèi)用雖然不高,但營(yíng)銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比低,所以公司感覺(jué)不“值”!
如何解決營(yíng)銷費(fèi)用的價(jià)值問(wèn)題
一個(gè)公司營(yíng)銷激勵(lì)政策好不好,關(guān)鍵看它適合不適合公司的營(yíng)銷特點(diǎn)。一般公司都希望營(yíng)銷人員能夠自己承擔(dān)營(yíng)銷費(fèi)用,公司只管給提成就行了,就是低工資福利高提成的做法,這樣管理難度低,公司也降低了費(fèi)用的支出風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于一些公司營(yíng)銷特點(diǎn)而言,公司并不喜歡給提成,而是給予項(xiàng)目獎(jiǎng)金,也就是高工資福利低提成,甚至沒(méi)有提成,這種做法的好處是公司給營(yíng)銷人員相對(duì)的穩(wěn)定性,公司能夠把握終端,弊端是即期激勵(lì)效果差,員工積極性容易降低。
這兩種做法根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn),不同公司文化和公司不同發(fā)展時(shí)期進(jìn)行選擇。一般在公司營(yíng)銷體系不是很成熟,客戶來(lái)源尚不穩(wěn)定時(shí),要采取低工資福利高提成的做法,在公司營(yíng)銷體系成熟,客戶相對(duì)穩(wěn)定,特別是公司能夠掌握終端時(shí),就可以采取高工資福利低提成的做法。營(yíng)銷激勵(lì)政策規(guī)劃思路如下圖:
一、方案設(shè)計(jì)思路
無(wú)論公司處在什么時(shí)候,采取什么營(yíng)銷方式,營(yíng)銷費(fèi)用的投入與營(yíng)銷人員的費(fèi)用付出始終是公司最大的一種支出之一,所以就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)“又要馬跑得快,又不讓馬吃草”的現(xiàn)象。這是我們給企業(yè)做營(yíng)銷咨詢時(shí)會(huì)經(jīng)常碰到的問(wèn)題。
那怎樣才能讓公司感覺(jué)營(yíng)銷費(fèi)用“值”?
兩個(gè)方法:一是合理分配新老業(yè)務(wù)的費(fèi)用支出比例,盡量提高新業(yè)務(wù)費(fèi)用支出比例,降低老業(yè)務(wù)費(fèi)用支出比例。二是采取過(guò)渡性費(fèi)用承包方式,讓個(gè)人承擔(dān)更多的費(fèi)用支出,提高個(gè)人對(duì)費(fèi)用的合理使用性。
從該公司的未來(lái)增長(zhǎng)性來(lái)講,我們首先考慮的是給出一個(gè)過(guò)渡性方案,因?yàn)闋I(yíng)銷是涉及到公司核心業(yè)務(wù)的部門(mén),如果方案不試行,一旦出現(xiàn)太多波動(dòng),就會(huì)給公司造成很大的損失。如果公司方案試行順利的話,就可以進(jìn)入正式運(yùn)作階段。
過(guò)渡性費(fèi)用包干方法就是將個(gè)人的大部分費(fèi)用,一般包括工資、差旅費(fèi),招待費(fèi),提成費(fèi)等費(fèi)用歸給個(gè)人承擔(dān)。然后將這些個(gè)人費(fèi)用分正式費(fèi)用和非正式費(fèi)用。正式費(fèi)用按照相關(guān)規(guī)定先從公司支出,最后在項(xiàng)目提成里扣。非正式費(fèi)用就要通過(guò)審批制,審批制有三種做法:
1、如果業(yè)務(wù)員自己有能力承擔(dān)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的費(fèi)用,風(fēng)險(xiǎn)大,收益就大;2、自己沒(méi)能力承擔(dān)的費(fèi)用就由公司全部承擔(dān),承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小,提成比例也就少;3、完全由個(gè)人承擔(dān),如果覺(jué)得公司內(nèi)部沒(méi)有人愿意接受這種方式,那就只能是外聘,我們所指的外聘就是超級(jí)營(yíng)銷人員。這樣就可以由業(yè)務(wù)員本人來(lái)采取不同的方式方法進(jìn)行選擇,有可選擇性,目的就是責(zé)權(quán)利對(duì)等。
這個(gè)提成方案最關(guān)鍵的原則就是責(zé)權(quán)利對(duì)等,如果沒(méi)有責(zé)權(quán)利的對(duì)等就很難完成了。
對(duì)公司來(lái)說(shuō),如果公司在業(yè)務(wù)上投入多,收益肯定就多,風(fēng)險(xiǎn)越高收益也越大。非正式費(fèi)用采用審批制的好處是公司可控的費(fèi)用確定性是比較強(qiáng)的,公司通過(guò)審批也大概知道這錢用到哪里去了,該不該用。但激勵(lì)的效果卻很強(qiáng),因?yàn)殄X是公司先出,但最終是要在項(xiàng)目提成里扣,所以用得多提成就少,用得少提成就多,反正費(fèi)用是透明的,你拿多少該提多少,只要確定風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制就可以了。
而業(yè)務(wù)員也知道如果自己有能力也可以去選擇大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),沒(méi)能力就可以選擇風(fēng)險(xiǎn)小一點(diǎn)的,反正有能力就上,也不存在說(shuō)誰(shuí)有能力誰(shuí)沒(méi)能力了。
二、方案的具體內(nèi)容
1、方案設(shè)計(jì)的原則
。1)立足市場(chǎng)份額原則
公司目前處于市場(chǎng)的高速開(kāi)拓期,在利潤(rùn)與市場(chǎng)的矛盾上應(yīng)該有所取舍,建議公司應(yīng)該將市場(chǎng)份額列為公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的第一目標(biāo),在此前提下獲得合理的利潤(rùn)。
。2)立足建立市場(chǎng)態(tài)勢(shì)原則
此方案建議整體營(yíng)銷費(fèi)用和政策的傾向性應(yīng)立足建立2006年公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,也就是說(shuō),在營(yíng)銷費(fèi)用的支出比例上有所側(cè)重,著重在于能否形成2006年業(yè)務(wù)目標(biāo)的市場(chǎng)份額,而不僅僅是2005年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系。
。3)建立基于價(jià)值的分配體系原則
營(yíng)銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出率是衡量營(yíng)銷費(fèi)用是否合理的關(guān)鍵指標(biāo),目前公司營(yíng)銷存在的主要問(wèn)題并不是減少或增加費(fèi)用和如何合理分配費(fèi)用的問(wèn)題,而是如何合理提高費(fèi)用的價(jià)值,即投入產(chǎn)出比的問(wèn)題。因此方案的設(shè)計(jì)主線就是最大程度提高公司的成本價(jià)值。在此基礎(chǔ)上形成基于能力,基于價(jià)值的營(yíng)銷分配方案。
。4)最大程度提高營(yíng)銷人員工作積極性原則
此方案爭(zhēng)取在原方案框架內(nèi)最大程度提高營(yíng)銷人員的工作積極性,在同比降低總費(fèi)用比例的前提下,與提高市場(chǎng)份額同步地提高業(yè)務(wù)員的實(shí)際收入水平;舅悸肥鞘箻I(yè)務(wù)員原來(lái)灰色收入部分比例降低,提高顯性部分收入水平,盡可能做到費(fèi)用自負(fù),節(jié)省即收入的效果。
2、主要內(nèi)容
(1)業(yè)務(wù)劃分原則
業(yè)務(wù)劃分原則應(yīng)該是以有無(wú)業(yè)務(wù)發(fā)生為標(biāo)準(zhǔn),這樣總體上公司的業(yè)務(wù)可分為已開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)及待開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)(可以再分為新增業(yè)務(wù),即原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上的新業(yè)務(wù)以及新開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù),即原來(lái)沒(méi)有發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù))。
。2)片區(qū)劃分原則
建議不以行政區(qū)域來(lái)劃分片區(qū),而應(yīng)按照市場(chǎng)指標(biāo)體系(例如通常必需包括的三大指標(biāo):市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)容量和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難易度)來(lái)劃分片區(qū)。
其它地區(qū)可以根據(jù)以上指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算,確定片區(qū)范圍。
(3)過(guò)渡性費(fèi)用承包制
A、已開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)
根據(jù)80/20原則,公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)來(lái)自A地區(qū),它占了公司業(yè)務(wù)的一半以上,屬于關(guān)鍵客戶,當(dāng)前此客戶基本在公司操作的層面上,業(yè)務(wù)員只是日常業(yè)務(wù)性工作,在提成比例上應(yīng)該降低,而且業(yè)務(wù)屬于較成熟業(yè)務(wù),總體風(fēng)險(xiǎn)公司能夠把握,建議可以在此地區(qū)采取“費(fèi)用承包制”。但考慮到“費(fèi)用承包制”可能給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),建議采取過(guò)渡性辦法,日常費(fèi)用(指差旅費(fèi)、手機(jī)費(fèi)、交通費(fèi))自己承擔(dān),公司只給提成。招待費(fèi)和禮品費(fèi)等由公司按額度統(tǒng)一分配和指導(dǎo),由個(gè)人自主支配。
但這里要避免一種風(fēng)險(xiǎn),即業(yè)務(wù)員為提高個(gè)人收益,盡可能將維護(hù)費(fèi)用減少或轉(zhuǎn)稼到公司來(lái),因此要建立相應(yīng)的日常業(yè)務(wù)跟蹤體系和考核體系。同時(shí)將部分提成費(fèi)用分期支付,以降低公司風(fēng)險(xiǎn)。
B、未開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)
未開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)可以設(shè)置兩種體系,一種是公司承擔(dān)所有費(fèi)用,業(yè)務(wù)提成比例降低,但要保證其基本生活費(fèi)用;另一種是個(gè)人承擔(dān)日常費(fèi)用,公司承擔(dān)重大關(guān)系費(fèi)用,業(yè)務(wù)提成上升,這種方式適合較有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)及較好關(guān)系的營(yíng)銷人員。
。4)主要營(yíng)銷人員持續(xù)激勵(lì)政策
為維持主要營(yíng)銷人員的穩(wěn)定性,充分發(fā)揮他們的市場(chǎng)開(kāi)拓能力,做到人力資源的充分優(yōu)化,通常在片區(qū)經(jīng)理(按照目前公司的組織形式)第一年開(kāi)發(fā)片區(qū)成功之后,第二年該業(yè)務(wù)自動(dòng)轉(zhuǎn)入公司維護(hù)體系,而該經(jīng)理重新開(kāi)發(fā)選擇新片區(qū)進(jìn)行開(kāi)發(fā),但公司承認(rèn)他在此片區(qū)此業(yè)務(wù)的價(jià)值,公司在一段時(shí)間內(nèi)(如三年內(nèi))每年固定分配一定比例的提成費(fèi)用給該片區(qū)經(jīng)理,但他同時(shí)負(fù)有維護(hù)原開(kāi)發(fā)片區(qū)的責(zé)任(具體要結(jié)合績(jī)效考核及崗位責(zé)任書(shū)操作),納入公司考核體系。
。5)一般業(yè)務(wù)員激勵(lì)政策
從公司營(yíng)銷體系特點(diǎn)來(lái)考慮,公司不會(huì)有太多的營(yíng)銷人員,營(yíng)銷人力資源結(jié)構(gòu)特點(diǎn)在“精”而不“多”,也就是說(shuō)普通行業(yè)營(yíng)銷的“人海戰(zhàn)術(shù)”在公司是沒(méi)有作用的,關(guān)鍵在于能否培養(yǎng)相對(duì)穩(wěn)定的“精英”隊(duì)伍,因此我們建議結(jié)合公司的企業(yè)文化,所有營(yíng)銷人員都有1000元的基本生活保障費(fèi),使?fàn)I銷人員對(duì)公司有“家”的感覺(jué)。同時(shí)建議要盡早建立營(yíng)銷人員的晉升通道和退出通道,盡快優(yōu)化營(yíng)銷體系的人力資源。
浩天公司案例告訴我們
曾國(guó)潘說(shuō)過(guò):欲立先立人,欲達(dá)先達(dá)人!
所以,企業(yè)應(yīng)該大聲說(shuō):不是怕你賺到錢,而是怕你賺太少錢!
作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者,并不是說(shuō)我不愿投錢,而是說(shuō)這個(gè)錢我投地要值。
從某個(gè)角度講,營(yíng)銷人員賺不到錢,公司是很難賺到錢的。所以公司與營(yíng)銷人員的利益點(diǎn)是一樣的。但是,
用最少的錢辦最多的事是任何老板都想達(dá)到的境界!
這就是矛盾所在,但通過(guò)這個(gè)方案,可以在最大程度上緩解這個(gè)矛盾。
管理學(xué)上經(jīng)常講的一個(gè)哲學(xué)就是“水至清則無(wú)魚(yú)”,任何一個(gè)管理制度都不可能解決所有的問(wèn)題。
因此盡量加大營(yíng)銷人員自己能夠掌握的費(fèi)用比例,通過(guò)他們自己對(duì)費(fèi)用的控制,提高投入產(chǎn)出比,從而減少公司對(duì)費(fèi)用的控制難度。
這套體系有一定比例的測(cè)算性。以后每年根據(jù)上一年的指標(biāo)上下浮動(dòng)的比例進(jìn)行調(diào)整,使它有持續(xù)性。
同樣是一筆錢,投入的結(jié)果是不一樣的!
因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)就已經(jīng)看的到摸的著,但是未來(lái)的市場(chǎng)可能看不到。要提高投入產(chǎn)出比,我們這套方案就一定要減少費(fèi)用,但減少這個(gè)費(fèi)用并沒(méi)有實(shí)際的意義,處在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)高度運(yùn)行的公司,就是要快速打開(kāi)市場(chǎng),要高投入,所以要關(guān)注的是錢出的值不值的問(wèn)題。
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