痛下決心搞變革 杉杉革命“銷售渠道”

    “收口”特許經(jīng)營

    2005年3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚，鑼鼓喧天，場面熱烈，杉杉集團北京直營旗艦店正式開業(yè)，值得關(guān)注的是，與此同時，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營銷渠道變革也在緊鑼密鼓地進行之中。

    “雖然杉杉依然認為特許經(jīng)營是今后服裝企業(yè)發(fā)展的趨勢，但是現(xiàn)在必須實施改革，因為很多經(jīng)銷商在‘銷售指標’、‘銷售網(wǎng)絡’上沒有達到‘加盟商’的標準，所以杉杉需要收回特許權(quán)。改革后，集團總部將派銷售公司老總和財務工作人員進駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員。”杉杉有限公司營銷經(jīng)理劉明杰告訴記者。

    “男裝的利潤逐漸扁平化，幾個中心城市同時面臨營銷網(wǎng)絡費用巨大的問題，讓經(jīng)銷商無利可圖，這必然導致杉杉收回特許權(quán)。”杉杉南京分公司原總經(jīng)理徐文舉告訴記者。徐是在虧損100多萬元后，退出杉杉銷售網(wǎng)絡的。他是在2001年，個人出資300萬元成為南京杉杉掌門人的。當時，杉杉在南京的經(jīng)營情況并不樂觀，在經(jīng)歷了1995、1996年銷售額1000多萬元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷售額不過四五百萬元。徐近兩年的多種嘗試并沒能扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀。

    “在全國幾個中心城市經(jīng)營不善也是杉杉收回特許的一個重要原因。”寧波杉杉劉明杰表示。

    “杉杉”，一個響亮而特別的名字。從15年前的地方小廠，到今天擁有國內(nèi)服裝業(yè)著名品牌、五大事業(yè)板塊、兩家上市公司的企業(yè)巨子，它始終在挑戰(zhàn)自我，并引起人們的關(guān)注。

    杉杉集團于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營模式，重建市場網(wǎng)絡體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量就下降了12％，西裝市場份額第一的位置也被雅戈爾所取代。5年之后，杉杉依然沒有奪回其銷量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對以往銷售模式的“二次革命”。

    渠道的“爛尾樓”

    1989年，現(xiàn)任杉杉集團董事局主席的鄭永剛接手嚴重虧損的寧波甬港服裝廠后就開始了營銷渠道的改革，1992年，杉杉第一個建成當時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡體系，完成了產(chǎn)供銷一體化。當同行醒悟過來，開始做品牌時，杉杉早已成為一個強者。1996年，杉杉市場占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個百分點。銷售收入1997年達21.9億元，1998年達23.5億元，1999年達26.8億元，連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟論壇”評為“高成長性公司”，名列中國重點建設企業(yè)排行榜。

    可是繁榮的背后是越來越高的代價，鄭永剛越來越清楚地意識到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡，代價是極其昂貴的，包括運行成本和庫存。這個系統(tǒng)要想有效運轉(zhuǎn)，必須有一個前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”，就像一個城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，街道和馬路就成了臨時停車場。就算杉杉目前有能力承擔這個代價，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向，無法適應杉杉品牌自身發(fā)展的需要。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴重損害杉杉的品牌價值。1996年，杉杉的商業(yè)公司已發(fā)展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有省份，專賣店120家、專賣廳600余個。這期間，杉杉每年以至少20個店的速度快速擴張。計劃經(jīng)濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。在這種經(jīng)營模式下，單純地擴大生產(chǎn)規(guī)模，一味地追求銷量，造成庫存增加，成本費用上升，利潤下降的惡性循環(huán)。

    杉杉在1998年后的一年半時間里召開六次大規(guī)模的會議研討，邀請國內(nèi)服裝專家、新加坡咨詢公司、國外營銷專家等進行反復論證，并同期從上到下給公司老總和店長進行培訓。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營模式。

    1999年初，杉杉決定對銷售體制進行徹底改革，如壯士斷腕般地將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式，把分公司的銷售市場賣給代理商。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系解散，取而代之的是70余家一級特許加盟商和數(shù)百家二級加盟商。隨著改革的推進，總公司的管理費用、服務費用、經(jīng)營成本都在大幅下降，集團甩掉了臃腫的包袱，并成功地實現(xiàn)了多元化經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。這一舉措被杉杉稱為“渠道瘦身”，并成為不少營銷教科書中的案例。

    杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時新的問題也開始出現(xiàn)了。比如定貨會，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商說了算，而是由打著自己小算盤的主加盟商說了算。因為采取的是買斷制，當主加盟商買斷的老貨沒有全賣出去時，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷給下面；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情也不高，能不補就不補，進行博弈。這就是說，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場信息，也就是說什么服裝在市場賣得怎么樣，很難得到判斷。主加盟商實際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。兩邊信息互通不暢造成的第二個后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。

    老話說得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就說他可是被杉杉套牢了。1999年的時候，他覺得杉杉這牌子夠響，中間利潤也不薄，就將250萬加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒收回成本，只好堅持做下來。他的區(qū)域還沒有一家特別像樣的旗艦店。區(qū)域銷售不太好，他就打折�？偣�司規(guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金。不僅如此，他下面還有一個專賣店生意不夠好，索性杉杉雅戈爾一個房間對著面賣。反正都是西服，還方便顧客挑選。兩個服裝的形象代言人，費翔和劉翔對著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對他來說，生意第一，反正加盟買斷，管理鞭長莫及。

    在渠道改革的次年，杉杉品牌服裝便開始失去西服市場份額第一的名次，同城競爭對手雅戈爾取代了杉杉的市場第一位置，并保持至今。而且近幾年，羅蒙、報喜鳥、莊吉、洛茲、步森等眾多對手的迅速崛起和追趕，使杉杉面臨越來越大的壓力。

    痛定思痛，在捱過漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對它的銷售渠道開始了“二次革命”，具體思路為：改主加盟制為主加盟與單店加盟聯(lián)合，保留做的比較好的主加盟商，改為代理制，起到區(qū)域組織者的作用。同時，盡量形成主加盟商競爭機制，使做的好的次加盟商有機會取代不好的主加盟商。主加盟商現(xiàn)在要具備兩個功能：一是經(jīng)銷商，二是發(fā)展商，即發(fā)展新的網(wǎng)點。主加盟商仍然代表次加盟商判斷服裝款式，定貨買斷，杉杉根據(jù)其組織的貨源數(shù)量提供一定比例傭金。然后，杉杉的市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶、市場溝通，售后服務也跟著走。當然，這個成本可能會很高，也是新的利益切割方式，估計會有一定阻力。

    取締某些素質(zhì)和業(yè)績差的主加盟商，自設管理公司。這主要是針對有些地區(qū)能力、資金有限或?qū)Υ渭用松谭�務不到位的主加盟商，但并不是收回來自己做，而是通過擴大單店加盟的方式來直銷直供。終端的網(wǎng)絡不做改變，一個縣城一個加盟商。管理公司只代表總公司，是辦事處的性質(zhì)，不做經(jīng)營。這樣與次加盟商的聯(lián)系就更直接一點，但價格全國是統(tǒng)一的。采用這種方式，公司要付出一定的成本，因為在當?shù)匾�派遣管理團隊。

    在北京、上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店，賺錢是次要的，主要是強化營銷，起到讓加盟商有一個樣板店的作用，既讓新品直接在第一時間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息；也賦予其一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹：現(xiàn)在分公司以終端市場建設為中心來運作。一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準確、迅速地到達零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。

    杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡，造就了行業(yè)第一，也極大促進了杉杉品牌的形成。但龐大網(wǎng)絡的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當杉杉對其銷售渠道進行變革后，又失去了它連續(xù)七年的行業(yè)第一位置。那么，目前在杉杉奮力突圍的前路上，還會有哪些荊棘坎坷呢？

    如何走好直營與加盟的平衡木？

    當今品牌服裝銷售的主流渠道有二：直營店與加盟店，那么，兩種方式孰優(yōu)孰劣呢？直營店具有以下優(yōu)勢：能有效顯示公司的實力，提供形象規(guī)范；直面市場，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，了解消費者的需求特點；可以直接賺取較高的營業(yè)利潤；因為有直接控制權(quán)，便于操作管理；能有效處理企業(yè)的庫存品、特價產(chǎn)品等。而采用加盟店的好處則有：可以加快入市時間，加快資金回籠，借助中間商現(xiàn)有的渠道，進行有效網(wǎng)點擴張；節(jié)約資金投入，減少投資風險，企業(yè)可專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)和品牌推廣；能有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)；可向中間商轉(zhuǎn)移庫存，減少市場風險。

    但這兩種方式也都有其明顯的劣勢，直營店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風險、庫存風險亦比較大；而加盟店則因為利益歸屬的關(guān)系，很多促銷活動、形象建設等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現(xiàn)波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌。

    直營和加盟，看似親兄弟，卻如真冤家，經(jīng)�？目呐雠觯瑸槭裁磿�這樣呢？第一是價格沖突。因為競爭的存在，為了爭取顧客，直營店或加盟店的一方常常會把降價當作競爭的重要手段。第二是貨品沖突。直營店往往擁有較多的資源優(yōu)勢，能夠最大限度的陳列公司的所有產(chǎn)品，此方面所產(chǎn)生的銷售力要強于加盟店。第三是形象、服務和理念等的沖突。直營店能直接詮釋公司的理念，展現(xiàn)公司的品牌形象和服務規(guī)范，而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對要有所欠缺。第四是人為的矛盾。一些直營店的管理人員和加盟商很容易因為各自利益的問題而站在對立面上，生成一些其它的矛盾。

    俗話說“和氣生財”，作為生產(chǎn)商，如何走好直營與加盟的平衡木呢？國泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙認為，要讓直營店和加盟店保持一定的銷售距離，可以避免最直接的近距離利益和客源沖突。比如在一個城市的同一條主流商業(yè)街，如果你的產(chǎn)品市場容量很大，你希望開設兩家以上的店，那你就最好這兩家店都由公司來統(tǒng)一自營，或者都交給同一個加盟商來開設。如果已經(jīng)存在小范圍內(nèi)自營店和加盟店并存的情況下，雙方最好協(xié)商由其中一方退出。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場是這樣操作的：以行政區(qū)域為單位，在東山區(qū)由公司直接開設自營店，而其它幾個區(qū)則每個區(qū)設立一名加盟商，加盟商只能在自己的區(qū)域內(nèi)開設分店。有效保持各自的距離，以免相互爭奪客流。

    雙方可以約定最低零售銷售價格（或折扣），誰也不得隨意突破價格底線。某洗衣連鎖店進入每個省會城市都會預先開設一家直營店，然后再進行加盟商的招募，所以幾乎在每個省會城市都有直營店和加盟店并存。但它們各店的服務價格卻一直控制得很好。因為總部在和加盟商的合同上都明確約定了洗滌所有服裝種類的最低價格，并對貴賓折扣卡的發(fā)放都進行了嚴格的限制。而且總部的人經(jīng)常會以顧客的身份去各加盟店進行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價格政策的加盟店，就會處以1000-3000元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開設了七八個加盟店也能和平共處。

    企業(yè)在挑選加盟商時候要慎重，而且在經(jīng)營理念方面能經(jīng)常給予引導，經(jīng)常組織督導和培訓人員進行跟蹤管理，加強終端形象、服務的統(tǒng)一。

    要保持促銷活動的統(tǒng)一步調(diào)。自營店和加盟店，其中的一方做促銷，往往很容易對另一方的銷售構(gòu)成沖擊。比如在商場或自營店促銷期間企業(yè)應該通知加盟店同步進行一些促銷活動，或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補貼。自營店在操作特價活動的時候也應該視情況給加盟商提供一些有效的特價商品等。而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷活動推出時候，應該報公司批準備案，而不得擅自操作促銷活動。