代理商是營銷渠道的中間環(huán)節(jié)，一般要受上游制造商和下游零售商的雙重夾擊。然而近幾年來許多優(yōu)秀的代理商逐漸壯大，開始翻身上控制造商、下挾零售商，在夾縫中成功反控盤。
代理商與制造商和零售商三者之間，存在相互依存、相互制約的關(guān)系。三者之間的關(guān)系和地位始終處于動態(tài)發(fā)展過程中，誰擁有更多的資源誰將成為營銷鏈中的主導(dǎo)者。代理商要想與制造商和零售商叫板必須用實力說話。
編織四張網(wǎng)掌控制造商
九鑫集團前身是東北的一家專業(yè)代理銷售公司，于1995年開始取得濟南東風(fēng)制藥廠新膚螨靈霜的東北三省代理權(quán)。由于經(jīng)營出色，九鑫集團銷售額以平均每年2030％的超高速度遞增。1997年九鑫集團買斷新膚螨靈霜全國經(jīng)銷代理權(quán)，后因利益沖突與原東家——濟南東風(fēng)制藥廠分手，自己獨創(chuàng)“螨婷”品牌。以“除螨，信賴螨婷”的行業(yè)壟斷式定位，迅速成為除瞞日化行業(yè)的領(lǐng)頭羊。
九鑫集團是代理商向上游控制制造商的典型代表。代理商擺脫代理商制約向上游發(fā)展有四種常見模式：參股制造商、向制造商定制自有產(chǎn)品、OEM方式自創(chuàng)品牌和創(chuàng)立自己的實業(yè)公司。一般的代理商可能無法完全反控制造商，但會在進場費、廣告費、促銷費、人員工資、墊貨等方面提出種種政策和資金支持。代理商與制造商談判的唯一籌碼是自己的網(wǎng)絡(luò)資源。代理商的網(wǎng)絡(luò)資源可以用以下四張網(wǎng)概括。
第一張網(wǎng)是快速推廣網(wǎng)。代理商對于制造商而言，最重要的資源是擁有一張迅速推廣的銷售網(wǎng)絡(luò)。代理商一般都擁有自己的零售網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道，包括大型賣嘗便利店和專業(yè)線銷售特殊渠道等終端。代理商應(yīng)該根據(jù)代理產(chǎn)品特性和自身資源優(yōu)勢，重點掌握某個渠道，把它變成自己最大的優(yōu)勢。代理商與制造商在渠道上相比，主要有以下優(yōu)勢：良好的渠道關(guān)系、更優(yōu)惠的費用政策、良好的促銷執(zhí)行力和及時的貨款回收。代理商僅僅擁有渠道還遠遠不夠，還必須擁有強勁的推廣能力。否則制造商會直接跳過代理商與沃爾瑪、家樂福等大型零售商直接合作。隨著傳統(tǒng)渠道的衰退和跨區(qū)大型商超的興起，物流型代理商的作用不斷減校因此許多物流型代理商開始向推廣型代理商轉(zhuǎn)型。推廣型代理商與物流型代理商的共同點是都擁有渠道，不同點是整合營銷推廣能力不同。物流型代理商屬于典型的坐商，把貨物鋪到終端后，依靠廠家的宣傳或者自然銷售消化庫存產(chǎn)品。而推廣型代理商屬于典型行商，能夠根據(jù)制造商的總體營銷戰(zhàn)略，因地制宜的推出適合當(dāng)?shù)氐臓I銷方法，與制造商齊心協(xié)力的加快貨物流通速度。九鑫集團之所以成功是因為他較早的完成了由物流型代理商向推廣型代理商的轉(zhuǎn)變。
第二張網(wǎng)是營銷人才網(wǎng)。營銷的核心是人才，一般業(yè)績較好的代理商都有一批能征善戰(zhàn)的營銷團隊。營銷團隊里既要有領(lǐng)兵的統(tǒng)帥，又要有善戰(zhàn)的業(yè)務(wù)經(jīng)理和促銷員。營銷人員的流動行較快，只有建立完善的考核和激勵機制，才能讓業(yè)務(wù)人員如魚得水。營銷人員的團隊精神、配合默契程度、執(zhí)行能力不是一朝一夕能形成的，需要不斷的磨練、培訓(xùn)和調(diào)整。
第三張網(wǎng)是外圍關(guān)系網(wǎng)。代理商要想立足本地，不但要處理好與工商、稅務(wù)、城管以及行業(yè)監(jiān)管部門之間的關(guān)系，而且要處理好與媒體、廣告等服務(wù)行業(yè)之間的關(guān)系。關(guān)系網(wǎng)是代理商營銷業(yè)務(wù)開展順利的保障體系。在危機事件爆發(fā)時，關(guān)系網(wǎng)甚至?xí)鸬狡鹚阑厣淖饔�。團購關(guān)系網(wǎng)也是營銷渠道的有利補充。
第四張網(wǎng)是消費者網(wǎng)。營銷是一場爭奪資源的戰(zhàn)爭，爭奪的最終焦點無疑是消費者。“在有魚的地方捕魚”，找到自己的魚群就顯得尤為重要。許多產(chǎn)品（特別是奢侈性消費品）營銷的首要工作就是先找到目標(biāo)消費者。隨著營銷競爭激烈化，一對一營銷逐步成為營銷的主流。如果事先建立了一整套有價值的消費者網(wǎng)絡(luò)，無疑會省去大量的資金和時間投入。目前許多眼光深遠的代理商，已經(jīng)開始通過會議營銷、俱樂部營銷和CRM系統(tǒng)等模式建立自己的消費者網(wǎng)絡(luò)。試想代理商一旦擁有一批忠誠的消費者，代理商在經(jīng)銷相同目標(biāo)市場的產(chǎn)品時，還會那么困難嗎？代理商選擇余地寬廣的時候，也是能夠挺起腰板與制造商叫板的時候。
縱橫聯(lián)合要挾零售商
隨著零售商日益國際化和規(guī)�；砩淘絹碓礁械阶约簞輪瘟ΡＴS多代理商在與零售商的合作和搏奕過程中不得不陷入任人宰割的尷尬境地。但也有的代理商在夾縫中成功叫板代理商。
臨沂東都經(jīng)貿(mào)有限公司是魯南地區(qū)規(guī)模較大的調(diào)味品代理商，該公司代理了幾十家名牌調(diào)味品，幾乎囊括了所有暢銷調(diào)味品。2002年，為遏制零售商越來越多的名目繁雜的收費，東都經(jīng)貿(mào)公司聯(lián)合當(dāng)?shù)亓笫称反砉咀猿闪⒘伺R沂市食品商會，統(tǒng)一抵制零售商的亂收費。后來臨沂的零售商從周邊濟南進貨來對抗東都經(jīng)貿(mào)等代理商的停止進貨，但最終因為進貨成本升高、配送不及時等原因，零售商坐下來與代理商進行了和談。在代理商與零售商的激烈斗爭中，東都經(jīng)貿(mào)領(lǐng)導(dǎo)的臨沂食品商會取得了勝利，爭取到了更優(yōu)惠的政策和支持。這是中國代理商成功反控零售商的第一次勝利。2003年東都經(jīng)貿(mào)開始在魯南縣級城市發(fā)展超市連鎖，進軍零售業(yè)。
大中城市代理商的數(shù)量要明顯比中小城市多，所以大中城市單個代理商掌握的產(chǎn)品品種數(shù)量明顯少于中小城市代理商的產(chǎn)品品種數(shù)量。大中城市代理商由于產(chǎn)品分散，組織起來聯(lián)合對抗零售商的難度要大的多，象東都經(jīng)貿(mào)那樣完全反控零售商顯得極為不現(xiàn)實；但代理商總能在與實力龐大的零售商搏奕過程中獲得局部的勝利。代理商與零售商的實力懸殊好比螞蟻和大象，螞蟻如何戰(zhàn)勝大象？只有縱橫聯(lián)合借助外部實力與大象進行對抗。
首先，建立產(chǎn)品聯(lián)合艦隊以小搏大。代理商要想與牛氣沖天的零售商周旋，就必須有足夠的談判砝碼——暢銷產(chǎn)品。試想可口可樂、康師傅等知名產(chǎn)品的代理商與商場超市談判時能不比普通產(chǎn)品容易嗎？零售商需要靠暢銷產(chǎn)品來獲得利潤、增加人氣、提升店的總體形象，他們離不開暢銷產(chǎn)品。代理商只有掌握更多的暢銷產(chǎn)品，以集團大客戶的身份與零售商談判，才有可能獲得減少進場費、增加促銷次數(shù)、贈送堆頭端頭等優(yōu)惠政策。代理商在組建暢銷產(chǎn)品艦隊時要盡量提高產(chǎn)品的行業(yè)集中度。一般知名企業(yè)在選擇代理商時，要求代理商不能代理直接競爭產(chǎn)品，但對于非直接競爭產(chǎn)品一般保持默認(rèn)態(tài)度。比如代理知名醬油品牌的代理商，可以選擇其它品牌的醋、醬、植物油等調(diào)味品。 集中自己的優(yōu)勢才有可能在局部獲得談判突破。暢銷產(chǎn)品聯(lián)合艦隊是代理商叫板零售商的最關(guān)鍵籌碼。
其次，團結(jié)協(xié)會成員集體對抗。2003年上海炒貨協(xié)會就成功的組織各瓜子代理商和制造商，以“集體停止向家樂福供貨”的形式，贏得了談判主動權(quán)，總終取得勝利。臨沂東都經(jīng)貿(mào)有限公司與當(dāng)?shù)爻械亩窢幹詣倮�，也離不開其他食品代理商的鼎立支持。零售商壓榨代理商利潤空間是一個普遍現(xiàn)象，受害的是所有代理商。單個代理商的能力畢竟是有限的，有時必須聯(lián)合其他代理商和制造商，才能與實力巨大的零售商抗衡。國內(nèi)代理商團結(jié)協(xié)會成員集體對抗零售商的成功案例之所以很少，是因為各代理商缺乏集體合作意識，總是抱著“鷸蚌相爭，漁翁得利”的思想。目前國內(nèi)的代理商協(xié)會組織一般比較松散，平時缺乏溝通和管理。當(dāng)出現(xiàn)零售商嚴(yán)重壓榨他們時，他們才在忍無可忍的狀態(tài)下被迫聯(lián)合起來，而他們之間的磨合和配合程度又無法使他們真正的聯(lián)合起來，因此應(yīng)當(dāng)加強協(xié)會平時的管理和溝通。
第三，依靠制造商隔山打牛。代理商與零售商談判時，要“狐假虎威”充分發(fā)揮背后實力雄厚的制造商的作用。以知名制造商代言人的身份談判，會在氣勢上壓倒零售商。正如可口可樂的某代理商所言，“我代理可口可樂并不看中它能夠給我?guī)矶嗌倮麧�，而是看中它在商場談判時的影響力”。因此，許多聰明的代理商在組合代理產(chǎn)品時要特意去選擇一個知名度極高的產(chǎn)品來支撐門面，然后再選擇一些不知名產(chǎn)品來提高利潤。將知名暢銷產(chǎn)品與非知名產(chǎn)品進行捆綁式集體談判，可以獲得更多的優(yōu)惠。東都經(jīng)貿(mào)一般在與商場談判時都整排貨架購買，當(dāng)然能獲得更多的入場優(yōu)惠。
第四，讓零售商制衡零售商。零售商之間也存在嚴(yán)重的競爭，便利店與大賣場之間存在競爭，賣場之間也存在競爭。許多賣場為給消費者造成“天天低價”的印象不斷相互降價。“羊毛出在羊身上”，最后零售商把降價損失完全轉(zhuǎn)移到代理商身上，讓代理商叫苦連天。代理商可以采勸大賣場單品專賣”的形式來避免惡性降價。所謂“大賣場單品專賣”就是指把不同款式、品種、型號、包裝的產(chǎn)品分別在不同大賣場銷售。如果是新產(chǎn)品入市，可以從幾個零售巨頭中只選擇一家鋪貨，并集中給予大量的促銷支持，扶持該賣場迅速上量。一方面建立與該賣場的良好合作關(guān)系，另一方面引起其它大賣場的注意,降低談判難度。便利店與大型超市賣場之間也存在競爭，洽洽瓜子最初就是從便利店開始啟動市場獲得了成功。便利店一般沒有進場費等各種費用，隨著產(chǎn)品在便利店影響不斷擴大，消費者會到大型超市和賣場尋找該產(chǎn)品。這時再與大型零售商談判時，代理商一般就占有談判主動權(quán)。
第五，自建互補網(wǎng)絡(luò)冷淡零售商。最近匯源果汁開始發(fā)動代理商著手建立自己的專賣店。在此之前已經(jīng)有許多代理商在制造商的引導(dǎo)下建立自己的專賣店或者連鎖超市，以此來制衡越來越苛刻的零售商。濟南佳寶牛奶、河南雙匯肉食等企業(yè)在這方面都做的比較成功。自建網(wǎng)絡(luò)雖然投入比較大，但從長遠角度考慮值得嘗試。
