中國服裝企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)深知品牌建設(shè)的重要性，各家企業(yè)也都不同程度地運用了現(xiàn)代的市場營銷理論，紛紛打造自己的品牌，但是在品牌林立、競爭混亂的今天，如何讓自己的品牌能脫穎而出呢？
相比之下，浙江和福建晉江的服裝企業(yè)，確實走出了一條比較好的服裝運營之路。尤其在品牌的經(jīng)營意識方面，已經(jīng)比較超前。從各大品牌請明星代言（雅戈爾請費翔，羅蒙請濮存昕、劉德華，特步請謝霆鋒等）方面可見其品牌投入方面的大氣和膽識，同時也不難看出企業(yè)對品牌運營的長遠(yuǎn)目光。那么，對于服裝企業(yè)的品牌營銷，是不是起用大牌明星就能把品牌做好呢？
成功很難模仿，別人成功了，并不表示我們學(xué)著人家也能成功。中國的服裝市場存在太多的差異和變數(shù)，這也就決定了服裝企業(yè)做品牌需要掌握一套適合企業(yè)自身特點的策略和方法。為此，本刊邀請了幾位服裝企業(yè)老總和營銷、品牌策劃機構(gòu)的專家，一起來探討、交流服裝品牌管理的一些經(jīng)驗、策略和方法。
服裝品牌的運作誤區(qū)
記者：目前，國內(nèi)服裝行業(yè)的品牌能真正稱之為品牌的很少，從消費者的角度來看，或許知道某個牌子，但是不知道這個牌子有什么價值和意義，能點名購買哪個品牌的更少。請各位嘉賓來探討一下本土企業(yè)的服裝品牌在運營中存在哪些誤區(qū)。
祝文欣（中研國際品牌管理咨詢機構(gòu)首席培訓(xùn)師、管理顧問）：盲從和品牌定位不清晰
我結(jié)合自己的從業(yè)經(jīng)驗，總結(jié)出誤區(qū)有以下幾個方面：一是眾多服裝企業(yè)在盲從，眾多加工、批發(fā)型企業(yè)想轉(zhuǎn)型做品牌；二是品牌定位不清晰，以為價格高品牌就好。
為什么說盲從呢？以前人們常講“戰(zhàn)略決定結(jié)果”，而我提出的觀點是“結(jié)構(gòu)決定結(jié)果”——你的資源結(jié)構(gòu)允不允許你去運作這樣一個品牌？能不能提供強有力的品牌支撐？而不是憑空喊幾句口號，想創(chuàng)品牌就創(chuàng)品牌。加工型和批發(fā)型服裝企業(yè)很想轉(zhuǎn)型自己做品牌——這是服裝業(yè)面臨最大的問題。它們一看別人做品牌了心里就不平衡，老想自己也做品牌。有一家服裝加工企業(yè)的老總說：“有很多品牌的服裝我們都做，面料也是我們找，而加工費卻給這么少！既然給別人做得好，自己為什么不做品牌呢？”我就說：“這樣做不行。你做加工跟做品牌完全不一樣，差別太大了。”做品牌，不是“心動不如行動”，而是“心動且慢行動”，應(yīng)該先把自己的結(jié)構(gòu)搞清楚。
“品牌定位不清晰”的表現(xiàn)有很多。比如，是不是定價高就代表你品牌好？和有些服裝企業(yè)老總聊天的時候，一問其服裝賣多少錢，有的底氣十足地說：我的最低3000元。有的卻低聲說：我的品牌不行，便宜貨，只賣三四百元。難道定價高就代表品牌好嗎？我不贊同。同樣一杯可樂，在麥當(dāng)勞賣5元，而在希爾頓酒店是32元，還要加15%的服務(wù)費，請問是麥當(dāng)勞的品牌值錢還是希爾頓的品牌值錢？我認(rèn)為，品牌的好壞是由精準(zhǔn)定位的市場里所占市場份額的大小所決定的。
萬瑞方（北京愛慕內(nèi)衣有限公司運營總監(jiān)）：錯誤理解扁平化
祝文欣先生說的這兩點，也是我個人在實戰(zhàn)中領(lǐng)會到的，我非常贊同。在我們的營銷實戰(zhàn)操作模式里，需要特別指出的一個誤區(qū)就是錯誤理解“管理結(jié)構(gòu)的扁平化”，一提扁平化大家就都去做，甚至為了扁平化連自己的組織結(jié)構(gòu)都改了。理論上怎么講扁平化都是對的，但是結(jié)合大陸的營銷和管理現(xiàn)狀，如果不客觀、理性地運用扁平化，而是為了扁平化而扁平化，將會出現(xiàn)很多的問題。當(dāng)然，考慮是否要做扁平化的前提是你是想做區(qū)域性品牌還是全國性品牌。
第一，局部市場可以扁平化，放大到全國未必符合實際。在局部市場范圍內(nèi)管理數(shù)十家甚至上百家終端是可以做到非常的扁平，能做得過來。但是對一個全國性品牌來說，在全國市場上采取統(tǒng)一的扁平化管理就會帶來很多問題。
有些品牌是“兩頭（總部企劃、研發(fā)和銷售終端）強，中間（執(zhí)行團(tuán)隊）弱”：終端上有非常好的位置、形象、導(dǎo)購人員、服務(wù)水平，企業(yè)總部的研發(fā)能力和企劃能力很強，但是中間的執(zhí)行團(tuán)隊或二次消化團(tuán)隊卻非常的弱。一做扁平化，往往強調(diào)“兩頭”，壓縮“中間”。在中國，做扁平化更需要構(gòu)建“中間”的執(zhí)行團(tuán)隊。
第二，全國性品牌做扁平化，必有龐大的終端，這就導(dǎo)致終端和總部存在差距。比方說有800多家店，你要是沒有強有力的服務(wù)層或者中間的執(zhí)行層，而直接通過總部的力量來服務(wù)、管理、培訓(xùn)好這些終端（也指分公司），我認(rèn)為在實戰(zhàn)操作中非常難。如果沒有做好這方面工作，產(chǎn)品價值鏈的“頭”和“尾”擺不起來，終端操作人員的文化、素質(zhì)、能力以及想法和總部人員的要求并不是一樣的，“頭”一擺終端不能跟著動。從理論上講，通路更近了，命令下達(dá)得更直接了，不需要中間的人員來進(jìn)行二次傳達(dá)，但是在實際操作中未必如愿。
第三，從成本結(jié)構(gòu)核算來看，不采取扁平化而增加一些中間層，一定會增加成本嗎？一定會造成我們的指令下達(dá)以后被打折嗎？當(dāng)然，從理論上看是會增加成本的，但是在具體實踐中不同的企業(yè)有不同的特點，未必就會增加成本�？傊�，不加分析地一味地強調(diào)扁平化管理，就會帶來一些問題和風(fēng)險。
姚少文（北京順美服裝公司營銷總監(jiān)）：對消費者的認(rèn)識不夠
我覺得最大的誤區(qū)是對消費者的認(rèn)識不夠。
首先，需要加強消費者基礎(chǔ)性研究。現(xiàn)在是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時代，消費者需求變化也快，為什么做服裝銷售感覺那么累？因為新的需求新的潮流在不斷涌現(xiàn)，你得迎合這些需求和潮流。服裝業(yè)的最大問題是“迎合消費者的變化”，我覺得這應(yīng)該從技術(shù)層面上來研究，應(yīng)該加強對人體（包括身材、心態(tài)、情感等）的研究。愛慕內(nèi)衣就很有先見之明，跟北京服裝學(xué)院合作搞了個研究所來采集數(shù)據(jù)、跟蹤調(diào)查，研究人體變化。
其次，需要加強對服裝流行趨勢的研究。其實國外對流行趨勢的研究也是研究人的情緒。比方說男裝在20世紀(jì)80年代流行奢華，90年代流行平淡，進(jìn)入21世紀(jì)又開始流行復(fù)古。為什么人們會有復(fù)古的心潮呢？因為現(xiàn)在工作節(jié)奏加快了，大家都在鋼筋混凝土的世界里穿梭著，這時候人的情緒就會發(fā)生變化：希望在生活中慢一些，追求心靈上的寧靜、獨特。所以說做服裝還有一項重要工作就是研究人們的情感，這樣也就可以把握流行趨勢。
我覺得加深對消費者的認(rèn)識，重要的是對消費者進(jìn)行深層次的心理研究。一方面從宏觀上要做好消費者的身體、心態(tài)、情感研究，把握消費需求，把握流行趨勢；另一方面從微觀上要找準(zhǔn)自己品牌的定位，定位好品牌的消費群，營造好購買環(huán)境，做好符合顧客身份的裝修、陳列、服務(wù)等工作，使這些細(xì)微之處與自己所定位的消費群體相適應(yīng)，符合他們的心理需求。
