1958年出生的老牛未滿月就被作價50賣給了養(yǎng)牛的牛家，更姓換名為牛根生。“財聚人散、財散人聚”是牛根生的“座右銘”。其“散財史”可追溯到兒時從“挨打王”到“孩子王”。楊文俊在十幾年前從牛根生手中接過了相當(dāng)于自己幾年工資的兩千元錢，終于住上了新房，娶了媳婦。獎給老牛的車變成四輛面包車，獎勵給其直接下屬；108萬年薪被屬下“瓜分”。做了蒙牛的“班長”后，車、辦公室、工資、住房、股份均不如其副手，他“自嘲”為“五不如”董事長。2000年，他把林格爾政府獎勵自己的一臺價值104萬凌志車，換了副董事長的獎品—捷達車。牛根生成立“老�；�”，捐了股份，最終“千金散盡”。
企業(yè)家必須經(jīng)得起質(zhì)疑，牛根生也不例外。
“牛根生在離開伊利時有四百多名屬下跟隨了他，”一位觀察者如此意味深長地寫道。蒙牛的確算不上“白手起家”，甚至有人認為牛根生當(dāng)年各種散財之舉可謂“用心良苦”。雖然事業(yè)的“起事”是在小平房，但是最重大的資本—人才雖算不上濟濟，但是也不至于什么都從頭再來。
如果“成王敗寇”的鐵律還管用的話，牛根生就自然有他的道理。盡管牛根生像眾多的企業(yè)家一樣，演講極其具有煽動性，“善于生產(chǎn)口號”，但是他心里更清楚“天下熙熙攘攘，皆為利來往”、“人無利不起早”這些大俗話背后的近乎絕對的真理。人與財?shù)奈⒚�，洞穿了人的樸實本真�?#8220;五不如”的牛根生說：“這五個方面不如副手的時候，我看到副手看我的時候呀，那真是眼光都是真誠的，而且都是有歉意的，這個時候搞起管理特別特別地容易。”
“經(jīng)營中的98%關(guān)乎人性，只要換位思考，將對方關(guān)心的利益想清楚了，凡事就可迎刃而解。”所以，牛根生在創(chuàng)業(yè)初始期極盡“韜晦”之術(shù)：“向伊利學(xué)習(xí)為民族企業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌！”“因為環(huán)境險惡不允許他出頭露面，”他不是蒙牛的注冊法人代表。牛根生還制定了“收奶三不干”政策，避免與老東家正面沖突。當(dāng)蒙牛的廣告牌被砸之后，他也閉口不談，讓此事成“眾人皆醒我獨醉”的“謎案”。事實上，他還不請自到參加伊利十周年的慶祝大會，說得是聲淚俱下：“我最好的年華，奉獻給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！”
牛根生說：“惟養(yǎng)母囑咐我的兩句話終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’。”事實上，當(dāng)老牛還是小牛的時候，他就已經(jīng)身體力行此道。他因為養(yǎng)父母的特殊身份遭人毆打，卻不還手：“不還手挨的打會少得多，一旦還手就可能沒完沒了地挨打！”
“蒙牛的高速，來自目標倒推，”牛根生寫道。蒙牛走的是“目標導(dǎo)向”：“從目標出發(fā)，反向推演，步步鏈接：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段……不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！”
因為首先解決了人才的問題，蒙牛的起點就非常之高：成立半年有余就進行了股份制改造，借力于摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資，成立之初就拿出初始資金的三分之一來做市場，向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)……盡管有人懷疑：“除了會‘忽悠’，他還會做什么？”
事實上，高超的市場手法恰恰是牛根生“打個顛倒、換位思考”的又一有力證據(jù)。“年紀輕輕”的蒙牛敢拿“標王”——這種“豪賭”的基石源于對市場需求的精準把握，而市場，則是曼妙人性欲求的集合。那些批評蒙牛贊助“超女”“過分功利”者可能并不懂得那些喝奶的人到底在想什么？也許，“草根社會可能需要的不僅僅是牛奶，更需要一種脫離草根的心理通道。” |
