渠道先行？還是品牌先行？業(yè)內(nèi)目前討論的結(jié)果讓渠道先行占了上風(fēng)。在實踐中，的確許多企業(yè)能夠成功啟動渠道，但問題是后行的品牌卻遲遲不能獲得，以致在渠道推力逐漸消褪的時候，不能及時提供通路流轉(zhuǎn)的新動力，最終還是要失去渠道，品牌成了大多本土企業(yè)的致命傷。
企業(yè)如何才能在渠道建設(shè)的時候，讓渠道與品牌一同成長，形成渠道與品牌相輔相成，共同成長，進(jìn)入良性循環(huán)的成長階段？
品牌化渠道建設(shè)可以使然�！ �
（一）物流渠道扁平化和信息渠道扁平化
品牌化渠道的核心思想就是讓渠道成為塑造品牌的工具，或者說讓渠道在自身成長的過程當(dāng)中最大程度地促進(jìn)品牌的形成。
要達(dá)到這個目的，最重要的是要能更有效的借助或者整合渠道資源，與目標(biāo)消費者進(jìn)行有效的互動溝通，這還得從渠道扁平化談起。
眾所周知，企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部環(huán)境之間存在著三大循環(huán)，即：信息流、資金流、和物資流。在企業(yè)開拓市場初期，企業(yè)的三大循環(huán)依循著同樣的軌跡而重合（如圖一左），隨著渠道的逐漸成熟，信息流與產(chǎn)品流逐漸分離，而資金流幾乎總是與物資流的路徑相逆，在此不再贅述�！ �
因此，渠道扁平化可以解構(gòu)為物流渠道扁平化和信息渠道扁平化，其中，渠道的信息流是由下而上，從消費者流向廠家，信息流的效率是品牌建設(shè)的關(guān)鍵，也是在知識與信息時代決定企業(yè)的成敗的關(guān)鍵。
首先，企業(yè)營銷的核心是滿足消費者的需求，研發(fā)產(chǎn)品和塑造品牌就一定要以消費者為中心，這是企業(yè)建立品牌的基本前提條件。
要做到消費者導(dǎo)向，就要能時刻掌握消費者需求的變化、對品牌的理解與認(rèn)知等信息，可直接告訴我們消費者的核心需求所在，以及需求取向的變化，品牌的定位是否偏離此需求，以及這種需求已經(jīng)被滿足的程度。在瞬息萬變的競爭時代，誰能及時、準(zhǔn)確地把握這些信息，才可能在產(chǎn)品研發(fā)和品牌傳播上技高一籌。確保市場策略以及品牌策略能夠順勢而變。
再者，我們也深刻的認(rèn)識到，在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)之間的競爭在更大程度上是運營管理效率方面的競爭。如何將信息技術(shù)有效的應(yīng)用到企業(yè)渠道物流管理方面，并以此為基礎(chǔ)建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是當(dāng)前中小企業(yè)面臨的最緊迫的問題之一。
比如，直接通過終端的定單，進(jìn)行市場需求量的預(yù)估，比傳統(tǒng)的從終端到二批、再到經(jīng)銷商和廠家的訂單信息傳遞的準(zhǔn)確度更高，也能有效規(guī)避所謂的渠道“牛鞭效應(yīng)”，以市場需求為推動的生產(chǎn)計劃就更加科學(xué)，企業(yè)運營效率和資源的配置效率也無疑會大大提高，如表現(xiàn)在對市場即時反應(yīng)、物流效率的提高和配置服務(wù)水平的提升等諸多方面。
最后，信息渠道是員工市場動作執(zhí)行效果反饋的重要渠道，譬如績效指標(biāo)的完成情況，以及諸如此類的關(guān)于市場策略執(zhí)行情況等等的控制信息。
而信息渠道越扁平，不僅獲得信息的效率會大大提高，也會因為傳達(dá)的層級減少，可以在減少信息過濾和信息失真概率的情況下，提高信息獲得的實效性，更能提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力。
但是并不是所有的企業(yè)都能夠建立消費者導(dǎo)向的營銷體系，或者確切地說，在每個企業(yè)消費者（顧客）導(dǎo)向的程度是不一樣的。
因為要形成消費者導(dǎo)向的營銷體系從圖示當(dāng)中不難看出，在企業(yè)深度分銷演進(jìn)的不同階段，企業(yè)獲得信息的效率是不一樣的，分銷重心越往下沉，則企業(yè)與目標(biāo)消費群體的互動與溝通的機(jī)會越多，所掌握的市場信息的真實性與實效性就越高。
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（二）產(chǎn)品流的扁平化變革具有滯后性
一些人對渠道扁平化的認(rèn)識存在著一個誤區(qū)，即認(rèn)為微利是推動渠道扁平化的主要原因，因為微薄的渠道利差已經(jīng)無法支撐層級的渠道結(jié)構(gòu)，從而提出要削減渠道層級，將渠道扁平化，以增加渠道中間商的渠道利潤，增加渠道的推力。
其實，細(xì)細(xì)分析一下，這種理論的邏輯方法是根本站不住腳的。當(dāng)市場在逐漸成長的時候，客戶數(shù)必然越來越多，要管理好這些客戶，意味著管理者的數(shù)量要隨之成比例增加，管理的層級也應(yīng)該增加，如果在這個時候，削減層級，無疑使渠道管理的業(yè)務(wù)人員或者中間商的管理幅度以更快的速度增加，一旦管理幅度增加的速度超過管理人員的能力的提升，很容易將管理者的管理效率降低，甚至成為無效管理，其后果會導(dǎo)致渠道管理秩序更加混亂不堪。
從另外一方面來看，企業(yè)有效增加管理幅度的基本方法通常有以下幾種：
其一，通過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)直接提高管理者的管理能力。
再者，提高作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，也就是提高任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度，結(jié)構(gòu)化程度越高，管理越程序化，而且管理者的例外管理的比重將會越低，管理效率也就越高。
其三，改善管理的硬件環(huán)境，比如，使用電腦、手機(jī)等管理工具，可大大節(jié)約管理者的管理時間，讓他們能在同樣的時間內(nèi)承擔(dān)和完成更多的作業(yè)任務(wù)。
不管是哪種方式來有效增加管理幅度，都意味者企業(yè)經(jīng)營管理能力提升到一定的層次，達(dá)到集約化，規(guī)范化管理的程度。
而一個處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張速率通常保持兩位數(shù)字，企業(yè)的管理常常處在變革的過程中，業(yè)務(wù)流程會因為組織規(guī)模的膨脹而經(jīng)常調(diào)整，人員也會因為組織架構(gòu)的變化而不斷流動，非常缺乏穩(wěn)定的事務(wù)型管理制度約束，由此可見，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，要實現(xiàn)物流渠道的扁平化是不太現(xiàn)實的。
而且，從中間商的角度去看，廠家也是很難在短時期內(nèi)讓經(jīng)銷商或者二批按照自己的意愿將經(jīng)營模式改變，即將自己的下游客戶的重心下沉。
這是因為經(jīng)銷商的單個品牌經(jīng)營模式變革有“粘性”，經(jīng)銷商通常代理多種品牌，如果其他的品牌通路重心不能下沉，單就某一個廠家的渠道進(jìn)行扁平化變革，對經(jīng)銷商通常是不經(jīng)濟(jì)的，因為這樣意味著經(jīng)銷商的戰(zhàn)線會拉得很長，配送效率會降低，而且同時做二批和終端，自然會攪亂渠道秩序，會讓二批和終端都覺得經(jīng)銷商是攪亂市場的始作俑者，以致同時抵觸經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商也不愿如此，所以，經(jīng)銷商故然會是渠道扁平化的第一阻力。
再者，退步講，看來唯有砍掉經(jīng)銷商，換上幾個新的分銷商，從表面上看，的確可以達(dá)到物流渠道扁平化的功效，但是在渠道初期的快速成長階段，還沒有對渠道全盤掌控，貿(mào)然砍掉經(jīng)銷商，會有大量客戶流失的風(fēng)險，轉(zhuǎn)換成本特別高�！ �
但是不加快渠道扁平化的步伐，特別是對于市場的挑戰(zhàn)者角色的中下企業(yè)，便等于不能跟上競爭對手，更談不上與之賽跑，對于他們而言渠道扁平化這場變革是一個兩難抉擇：不變革，顯然不能培養(yǎng)企業(yè)的綜合競爭實力；變革的話，企業(yè)內(nèi)部綜合實力的落后，又難以駕馭這場變革。
如何解決這個難題，還得另辟蹊徑……
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在傳統(tǒng)營銷模式下，渠道的功能是流通產(chǎn)品，連接消費者；在品牌化渠道運營模式下，渠道的功能轉(zhuǎn)變?yōu)樗茉炱放频钠脚_。
渠道作為建設(shè)品牌的工具，自然要求渠道戰(zhàn)略必須是市場導(dǎo)向和消費者導(dǎo)向，也就是說，整個渠道的營銷活動必須根據(jù)目標(biāo)消費群體和營銷環(huán)境的變化而變化，這必然要求廠家不僅能有高效的信息渠道，還要對渠道有足夠的控制力。
而且，在品牌化渠道建設(shè)的思路中，渠道既是銷售的渠道，又是品牌建設(shè)的平臺，在客觀上，要求將企業(yè)的整個營銷體系以渠道為主導(dǎo)，而其他的3P（價格、促銷、產(chǎn)品）策略服務(wù)和服從于渠道的發(fā)展戰(zhàn)略�！ �
信息渠道扁平化是品牌化渠道建設(shè)的關(guān)鍵�！ �
信息的傳遞最終是通過人員來實現(xiàn)的，信息渠道扁平化首先要解決的是營銷組織架構(gòu)的創(chuàng)新。
在傳統(tǒng)的渠道運營模式下，常常人為地將建設(shè)和維護(hù)渠道地營銷人員歸類為銷售人員，而負(fù)責(zé)廣告，平面媒體，以及推廣活動策劃等營銷人員歸類為市場人員，從渠道動力的角度看，銷售人員負(fù)責(zé)執(zhí)行“推力性”的動作，而市場人員負(fù)責(zé)品牌建設(shè)等“拉力性”的動作，在視覺上，涇渭分明，兩者相互獨立，各司其職。
兩者的立場難以統(tǒng)一，互相配合缺少默契自然難免，為了調(diào)和，兩部門常常是“合久必分，分久必合”，已是屢見不鮮�！ �
在渠道運營循環(huán)的角度來看，在品牌化渠道運作上，銷售人員仍然負(fù)責(zé)管理物流渠道的通暢，而市場人員負(fù)責(zé)信息渠道的靈通，所不同的是，市場部在戰(zhàn)略層面上領(lǐng)導(dǎo)銷售部門，而銷售部門在執(zhí)行層面上領(lǐng)導(dǎo)市場部。
具體來說，首先，由市場部主導(dǎo)，銷售部參與決策，制訂戰(zhàn)略性營銷策略，以達(dá)到銷售部與市場部在戰(zhàn)略上達(dá)成一致共識，并進(jìn)行計劃分解；
然后，由銷售部負(fù)責(zé)組織市場部的推廣人員、而市場部的推廣人員作為渠道中間商的協(xié)銷員的角色，加以執(zhí)行廠家的營銷方案，直接受銷售部的監(jiān)督控制，以保證市場部與銷售部在執(zhí)行層面上保持協(xié)同；
最后，由市場部主管對活動效果的反饋信息進(jìn)行審核與稽查，在確保戰(zhàn)術(shù)策略在方向上與總戰(zhàn)略保持一致以外，也防止執(zhí)行方案的變形。
如此一來，銷售部與市場部互相監(jiān)督、相互制衡，同時也不得不相互配合與支持，全然杜絕兩者各自為政，各行其是的混亂格局，品牌建設(shè)與渠道建設(shè)自然融合一體。
圖三中的組織架構(gòu)，嵌入到圖一右的渠道模式當(dāng)中，改變了過去廠商相互獨立的局面，廠家通過向終端逐步融合，滲透，以貼近消費者，可以先通過協(xié)銷，循序漸進(jìn)，再逐漸鯨吞蠶食，最終從終端逆向操盤和控制整個渠道體系。
廠家融入到中間商之中，可以優(yōu)勢互補(bǔ)，更充分的整合，利用各方資源，自然達(dá)到廠家改善信息渠道和控制渠道的雙重目的，也達(dá)到渠道在實際意義上的扁平化，而不僅僅追求在形式上層級的減少。
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物流渠道難以在短時間內(nèi)扁平化，但是信息渠道的扁平化卻更具可行性和實效性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將渠道扁平化解構(gòu)為物流和信息流兩條渠道，分頭進(jìn)行扁平化變革。
如圖一所示，當(dāng)企業(yè)分離“信息流”與“產(chǎn)品流”，信息流扁平化變革先行，其本質(zhì)是將營銷隊伍的重心下沉，其方式是通過深度分銷，自然將渠道的管理推向集約化、精細(xì)化以及專業(yè)化管理的深度；
在加強(qiáng)渠道開發(fā)和控制的前提之下，改善信息流的流通效率，更是促進(jìn)了品牌的建設(shè)；
而品牌的成就，自然能更有力地吸引消費者的眼球，從而形成渠道的拉力，加速渠道的流轉(zhuǎn)，促進(jìn)渠道的成熟和市場的拓展；
在此之后，成熟的渠道又可以加速“信息流”與“產(chǎn)品流”的分離，如此周而復(fù)始地推動企業(yè)進(jìn)行更深層次的信息渠道的扁平化，渠道和品牌進(jìn)入良性成長的循環(huán)圈�！ �
隨著渠道經(jīng)歷一輪一輪的循環(huán)式發(fā)展，市場規(guī)模也逐漸增大，企業(yè)開始從創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入穩(wěn)定且成熟的守業(yè)期，其整體的發(fā)展速度也會減緩，企業(yè)的管理能力提升的速度便有機(jī)會超過渠道規(guī)模擴(kuò)張的速度，渠道物流的扁平化自然到了水到渠成的時候，渠道也就是是這樣通過“信息流”的拉力再度獲得物流渠道扁平化之后的渠道推力�！�
