“管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功都不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)。”——星巴克創(chuàng)始人
2006年，美國《商業(yè)周刊》雜志公布了全球100個最有價值品牌排行榜，可口可樂高居榜首，品牌價值為696億美元，比上年增長了1%，微軟和IBM名列第二名和第三名，二者的品牌價值分別是641億美元和512億美元。在全部上榜的100個品牌中，有大約一半的品牌與2005年相比遭遇價值縮水。排在第34位的三星是榜單中唯一的韓國品牌，但卻是百強(qiáng)品牌中升值幅度最大的，品牌價值比上年增加30%，達(dá)83億美元。
品牌資產(chǎn)對可口可樂、微軟、三星這些取得非凡成就的企業(yè)來說是一種重要的無形資產(chǎn)，但卻不是一種一次性授予的封號和爵位。品牌資產(chǎn)的力量是強(qiáng)大的，但品牌資產(chǎn)的價值卻是脆弱的，品牌資產(chǎn)需要科學(xué)而系統(tǒng)的管理和維護(hù)。
進(jìn)入21世紀(jì)，品牌所面臨的環(huán)境將更加嚴(yán)峻：技術(shù)進(jìn)步、市場環(huán)境的急劇變化、行業(yè)競爭的加劇、全球化浪潮、消費(fèi)者觀念與生活方式的改變、人類生存環(huán)境的改變、社會環(huán)境的改變等諸多因素都將深刻影響品牌的命運(yùn)與未來，無論是那些曾經(jīng)歷盡滄桑的百年品牌，還是新生品牌，都將面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)，只有那些胸懷遠(yuǎn)大，能夠準(zhǔn)確把握未來趨勢，努力通過變革使品牌不斷適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)才能把握住品牌的命運(yùn)。而那些目光短淺、缺乏方向感和適應(yīng)能力的品牌必然會失去發(fā)展的空間并最終走向衰落。
趨勢之一
企業(yè)內(nèi)部品牌管理組織變革。談到企業(yè)內(nèi)部品牌管理，就不能不談到寶潔公司在上個世紀(jì)30年代推行至今并被80%的跨國企業(yè)普遍使用的品牌經(jīng)理制。美國《時代》周刊曾經(jīng)這樣評價世界上第一位品牌經(jīng)理麥克愛爾洛埃：“他贏得了最后的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實(shí)非常簡單：讓自己和自己競爭。”
品牌經(jīng)理是實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)管理品牌時所廣泛采用的職能組織。對于擁有多個子品牌的寶潔公司，品牌經(jīng)理制能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場營銷職能，并對市場變化做出積極反應(yīng)，使不同定位和不同細(xì)分市場的產(chǎn)品保持個性化的市場運(yùn)作模式，是非常成功的一種品牌管理組織模式。
但隨著市場環(huán)境的變化，擁有多個品牌的企業(yè)正在面臨各個細(xì)分市場上強(qiáng)大單一品牌的有力挑戰(zhàn)，品牌經(jīng)理制造成的資源分散、各自為政、內(nèi)部沖突、強(qiáng)弱兩極分化等弊端日益顯現(xiàn)。
今天，很多跨國企業(yè)已經(jīng)開始對企業(yè)內(nèi)部品牌管理機(jī)構(gòu)的組織進(jìn)行變革。變革的方向是強(qiáng)化企業(yè)品牌、品類品牌的管理職能、品牌戰(zhàn)略管理職能和產(chǎn)品線品牌的管理職能。同時負(fù)責(zé)2個以上品牌的品牌經(jīng)理和產(chǎn)品線品牌經(jīng)理的出現(xiàn)不但能夠盡量減少子品牌之間的沖突，而且可以更好地實(shí)現(xiàn)資源整合、應(yīng)對激烈的外部競爭；而企業(yè)品牌、品類品牌的管理職能和品牌戰(zhàn)略管理職能的強(qiáng)化則可以幫助企業(yè)更有效的管理品牌形象和品牌資產(chǎn)。
新型的品牌管理組織對品牌管理團(tuán)隊(duì)的能力方面也提出了更高的要求。品牌管理人員必須具有市場營銷方面的專業(yè)知識和技能，品牌管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該以更寬廣的胸懷廣泛吸收外部專家顧問和內(nèi)部資深人士加入；品牌管理人員必須對目標(biāo)客戶群需求和個性要有深入的感性認(rèn)識和敏銳的洞察力以及創(chuàng)新意識；品牌管理人員自身的價值觀和個性要與品牌的核心價值保持高度一致。
趨勢之二
品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程管理體系和與之相配套的績效考核體系日益完善。無論創(chuàng)建一個強(qiáng)勢品牌，還是維護(hù)一個強(qiáng)勢品牌，都需要從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)運(yùn)營流程進(jìn)行管理和監(jiān)控，并建立起品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程管理體系和與之相配套的品牌管理績效考核體系。
品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程管理體系不僅強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)、溝通，更強(qiáng)調(diào)監(jiān)控，不僅要監(jiān)控營銷行為，更要監(jiān)控與品牌有關(guān)的所有企業(yè)經(jīng)營決策（如投資、預(yù)算、財務(wù)和兼并等等）對品牌可能造成的影響。
對于營銷中心品牌管理部的績效考核，即有依據(jù)品牌生命周期制定的階段性目標(biāo)考核（例如：近期目標(biāo)——提高品牌知名度、接受度；中期目標(biāo)——提高市場份額、顧客滿意度；長期目標(biāo)——提高利潤率、品牌忠誠度，持續(xù)提升品牌價值等），也有由品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)知度、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想和品牌其他資產(chǎn)等可量化指標(biāo)構(gòu)成的品牌資產(chǎn)考核，還有市場占有率提升、品牌溢價水平提升和品牌管理成本等業(yè)績指標(biāo)的考核，形成了科學(xué)而全面的品牌驅(qū)動績效考核體系。
趨勢之三
一致性溝通和品牌接觸點(diǎn)管理的實(shí)踐。顧客需要花足夠的時間去理解一個品牌，并對品牌信息做出反應(yīng)，如果品牌與客戶在溝通過程中缺乏一致性，顧客就會感到困惑。所以品牌傳播必須保持長期的一致性。
保持品牌溝通一致性的挑戰(zhàn)首先來自于建立內(nèi)部品牌溝通機(jī)制。品牌管理雖然是高層的責(zé)任，員工卻是品牌對外溝通的最重要的媒介。想要實(shí)現(xiàn)品牌對外的一致性溝通，首先需要從內(nèi)部溝通開始。只有當(dāng)企業(yè)的每一名員工都能對品牌形成一致性的認(rèn)知并最終融入到品牌文化之中，成為品牌的保護(hù)者和傳播者，品牌才有可能以一致的形象被傳播并最終被客戶所認(rèn)可。
保持品牌溝通一致性的挑戰(zhàn)還來自于外部品牌溝通策略和品牌接觸點(diǎn)管理。實(shí)現(xiàn)外部一致性溝通的關(guān)鍵在于能否真正做到堅持一種聲音對外傳播。1993年以前，IBM公司把廣告交給了很多家互不相干的廣告公司代理，從而導(dǎo)致品牌信息混亂。1994年5月，公司新任總裁郭士納做出了一個重要決定：將IBM全球廣告業(yè)務(wù)全部交給一個廣告公司代理，并提出了“One Voice”（一種聲音）的核心傳播策略并取得了巨大成功。
為了保證在每個客戶接觸點(diǎn)上，品牌承諾都能被履行，我們必須把每一個可能出現(xiàn)的接觸點(diǎn)都納入品牌管理的范疇并對品牌接觸點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)的管理。
品牌接觸點(diǎn)管理的第一步是創(chuàng)造客戶渴望的品牌承諾；然后是明確所有品牌接觸點(diǎn)，思考應(yīng)該如何在這些接觸點(diǎn)上兌現(xiàn)品牌承諾，通過培訓(xùn)和考核手段使每一位接觸點(diǎn)上的員工明確如何實(shí)現(xiàn)承諾，并在最具影響力的接觸點(diǎn)上凸顯品牌承諾；最后是評估績效并對不足之處進(jìn)行改進(jìn)。
