2006年，左沖右殺，仍不知道營(yíng)銷的出路。對(duì)許多老板來(lái)講，這是心照不宣的事實(shí)！也是新年沒(méi)有好心情的真正原由。
老板們比誰(shuí)都清楚：找不到營(yíng)銷出路，企業(yè)不可能有光明的前途。
我們深度研究和交往企業(yè)數(shù)百，雖說(shuō)情況各異，但發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)基本相同。
營(yíng)銷不順的幾個(gè)根本原因：
1、 對(duì)消費(fèi)者：表面尊重，本質(zhì)漠視！
在我們深度研究和交往的數(shù)百家企業(yè)中，70%以上不能清晰描述自己的目標(biāo)顧客，90%以上不清楚顧客需求的背后動(dòng)機(jī)，80%以上不清楚顧客存在的不滿，90%以上不清楚顧客的消費(fèi)行為特點(diǎn)、購(gòu)買決策過(guò)程，80%以上不清楚顧客的媒體使用習(xí)慣，80%以上不清楚顧客的生活習(xí)性，90%以上不清楚顧客的思維邏輯和情感特點(diǎn)。。。。。甚至90% 以上都不理解上述概念。很尖刻，但屬實(shí)！甚至80%以上認(rèn)為了解這些純粹多余！這是更為可怕的問(wèn)題，也是問(wèn)題的真正原因！當(dāng)然，在錢少時(shí)間短的情況下如何搞清楚，也的確是大多企業(yè)的苦衷。
奇怪的是： 100%的老板都知道并同意“以消費(fèi)為中心”。
這就是：表面尊重、本質(zhì)漠視！言行不一！
不僅營(yíng)銷，企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)都面臨由“生產(chǎn)中心”往“消費(fèi)中心”的全面轉(zhuǎn)型。
所以：中國(guó)目前只能是制造大國(guó)，成不了品牌大國(guó)。所以，大多只能靠貼牌，由別人來(lái)賣，因?yàn)椴恢廊绾钨u，甚至不知道賣給誰(shuí)？所以，即使創(chuàng)牌，大多也只能靠低價(jià)來(lái)賣，盡管品質(zhì)不差，但低價(jià)仍賣不過(guò)人家的高價(jià)，因?yàn)椴欢M(fèi)者怎么可能有好的營(yíng)銷行為！所以，2006年的中國(guó)，銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)下滑，出口增長(zhǎng)、市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)弱化，整體GDP增長(zhǎng)，品牌卻進(jìn)一步弱化。這是表面繁榮背后的巨大危機(jī)！要化解這場(chǎng)危機(jī)，第一堂課就是老老實(shí)實(shí)地向優(yōu)秀品牌學(xué)習(xí)如何尊重消費(fèi)者，因?yàn)槟闳舨蛔鹬叵M(fèi)者，消費(fèi)者不可能尊重你，這是最簡(jiǎn)單不過(guò)的道理。
2、只會(huì)抱經(jīng)銷商大腿，不知道經(jīng)銷商忠誠(chéng)品牌的根本理由。
大部分的中國(guó)企業(yè)，主要靠渠道銷售，或批發(fā)市場(chǎng)或經(jīng)銷商或終端，我們的業(yè)務(wù)員，最擅長(zhǎng)的還是請(qǐng)客吃飯、桑拿回扣，除此，別的招不多。一次，某行業(yè)老大的老板命令其營(yíng)銷副總前來(lái)向筆者取經(jīng)，一開(kāi)始就擺出江湖人不打不相識(shí)的架勢(shì)，很不客氣地將我一軍：“你做過(guò)我這個(gè)行業(yè)的銷售嗎？”本人坦言：“沒(méi)做過(guò)”，于是來(lái)者很不屑地說(shuō)：“我在這個(gè)行業(yè)摸爬滾打20多年，你能想出比我更好的招？！”我答：“我不用做，閉著眼睛都知道你所謂的招是什么，無(wú)外乎緊抱經(jīng)銷商的大腿！我告訴你，今天，你就是跪下向他喊爹喊爺，消費(fèi)者不買單，經(jīng)銷商也不可能自己幫你消費(fèi)掉。”對(duì)方無(wú)語(yǔ)。我告訴他：往前看一步，經(jīng)銷商忠誠(chéng)你的根本原因是能讓經(jīng)銷商賺到更多的錢，而賺到更多錢的關(guān)鍵是有競(jìng)爭(zhēng)力的整體思路。思路的關(guān)鍵部分是你如何解決消費(fèi)者的購(gòu)買問(wèn)題。能很好地解決購(gòu)買問(wèn)題，就能賺錢，經(jīng)銷商當(dāng)然跟你走，哪怕全由他來(lái)干，都心甘情愿。要知道，即使對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷商，消費(fèi)者也絕對(duì)是它的軟肋，握住了消費(fèi)者，經(jīng)銷商一切好說(shuō)。我們有些客戶就很自豪地告訴我：“誰(shuí)敢停我的貨，我不供貨它比我還急”。經(jīng)銷商忠誠(chéng)你的本質(zhì)原因是你能在消費(fèi)心中建立忠誠(chéng)品牌。表面上都說(shuō)懂，就是不去做，當(dāng)然被宰割，而且對(duì)方得寸進(jìn)尺、變本加厲。企業(yè)呢？遷就、被動(dòng)，慘淡度日，難以騰挪，嚴(yán)重者草草退場(chǎng)。殊不知，跳出渠道來(lái)解決渠道問(wèn)題，路會(huì)更寬。
3、 想用價(jià)格戰(zhàn)去贏，卻不知道自己怎么輸。
價(jià)格戰(zhàn)在過(guò)去的確成就了不少企業(yè)，但價(jià)格戰(zhàn)打到今天，除了極少數(shù)的確具有成本優(yōu)勢(shì)的行業(yè)領(lǐng)先者，大多數(shù)企業(yè)其實(shí)不具備這個(gè)資格，不少企業(yè)不清楚自己是誰(shuí)，帳算不清楚。價(jià)格戰(zhàn)一直打下去，靠什么？降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低服務(wù)水平，甚至不惜違法亂紀(jì)，既降低了自己的利潤(rùn)，又損害了消費(fèi)者的利益。沒(méi)有利潤(rùn)的結(jié)果是什么？沒(méi)法改善質(zhì)量、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、改善服務(wù)，于是競(jìng)爭(zhēng)力每況愈下。損害消費(fèi)利益的結(jié)果是什么？消費(fèi)者對(duì)品牌的印象差，更不愿意買單，買單少的結(jié)果是企業(yè)更沒(méi)錢。為了活命，不得不再次降低質(zhì)量和服務(wù)。這就是企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的自殺怪圈。反過(guò)來(lái)，不少具有成本優(yōu)勢(shì)的行業(yè)領(lǐng)先者，倒是堅(jiān)挺甚至提升價(jià)格，然后拿出利潤(rùn)，改善、創(chuàng)新產(chǎn)品、質(zhì)量和服務(wù)，走向一個(gè)良性循環(huán)。本想用價(jià)格戰(zhàn)去贏，卻不知道反而成就了對(duì)手，而輸?shù)袅俗约�。正處在價(jià)格戰(zhàn)漩渦中的企業(yè)，請(qǐng)務(wù)必想明白這一點(diǎn)。
4、 學(xué)了“招式”，沒(méi)學(xué)到“招式”的精髓。
很多行業(yè)的領(lǐng)頭羊，經(jīng)常充當(dāng)該行業(yè)的黃浦軍校，連業(yè)務(wù)員都可能成為小弟弟們的獵頭對(duì)象。幾乎任何一個(gè)員工，不管是人是鬼，到別人家都可以官升三級(jí)。人才意識(shí)，真是可贊可嘆。這有好的一面，也有壞的一面。好的是別人培養(yǎng)的人才可以為你所用，既帶來(lái)對(duì)手的情報(bào)，又頗具行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。壞的是，這幫人提高了你的工資成本，更壞的是，不少人就象王明之流，到莫斯科讀了幾年書，看了十月革命，就以為中國(guó)革命也應(yīng)該這么干。企業(yè)不聽(tīng)他的，他很頑固，看不起也不認(rèn)真執(zhí)行你的方針政策，企業(yè)聽(tīng)他的，那就更加危險(xiǎn)。而事實(shí)上，很多企業(yè)初期對(duì)他們都是授予大權(quán)的。當(dāng)然，少數(shù)能活學(xué)活用，對(duì)營(yíng)銷規(guī)律融會(huì)貫通的人才是例外。但在我們看到的很多企業(yè)里面，這種情況確實(shí)不多。
通過(guò)以上途徑，企業(yè)可能會(huì)學(xué)到一些有用的“招”與“式”，但學(xué)到“招式”背后精髓的確實(shí)不多。我們經(jīng)�？吹降氖�，小弟弟們?cè)诳寺「绺绠?dāng)年的做法，豈不知，當(dāng)年與今年是不一樣的，就算克隆哥哥現(xiàn)時(shí)的做法，你和哥哥的情況也是不一樣的，這些差異非常關(guān)鍵！否則，盲目照搬，教條主義，跟王明之流有什么區(qū)別？這種教訓(xùn)在歷史上難道還不夠多？！在企業(yè)界也非常多，你身邊都有不少栽跟頭的案例，我們不便點(diǎn)名而已。99年，我們開(kāi)始波導(dǎo)手機(jī)的策劃服務(wù)時(shí)，一開(kāi)始就建議波導(dǎo)決不用MOTO、NOKIA等洋品牌的人，以免被他們誤導(dǎo)、更擔(dān)心他們無(wú)法執(zhí)行我們的打法——因?yàn)樗麄儚臎](méi)有看過(guò)，事實(shí)證明是對(duì)的。后來(lái)，波導(dǎo)的一些人跑到了其它國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)里，這幫人與其說(shuō)幫助了別人，更不如說(shuō)幫助了波導(dǎo)，難怪同行個(gè)個(gè)資金實(shí)力比我們大上百倍，我們還能連續(xù)5年第一（開(kāi)開(kāi)玩笑）。
那么，2007年，營(yíng)銷的出路在哪里？
1、 朝消費(fèi)的處女地挺進(jìn)。
有一句話企業(yè)都很熟悉：沒(méi)有夕陽(yáng)行業(yè)，只有夕陽(yáng)產(chǎn)品。前些年都說(shuō)彩電業(yè)沒(méi)法做了，后來(lái)大家都看到，“背投”、“液晶”、有多火，還會(huì)有更火的。這兩年，手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，熊貓甚至連西門子等一批企業(yè)都倒下了�？墒�，你知道嗎？2007一開(kāi)年，著名電腦公司蘋果卻宣布退出電腦業(yè)，全面進(jìn)軍手機(jī)，理由是手機(jī)會(huì)取代電腦。其實(shí)，每個(gè)行業(yè)都蘊(yùn)涵著很多重新洗牌、重新排座次的機(jī)會(huì)。比如在食用油行業(yè)，第一個(gè)發(fā)明能減肥的食用油的品牌難道沒(méi)有可能改變行業(yè)的格局？又如：中國(guó)一旦立法禁止含反式脂肪酸的食用油（美國(guó)、丹麥已立法），如今市面上的食用油是否得統(tǒng)統(tǒng)消失？需求在不斷更新，社會(huì)在變化，每個(gè)行業(yè)都存在很多處女地――未經(jīng)開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)。這就是我們的聯(lián)盟公司——可口可樂(lè)耐克等世界級(jí)品牌幾十年的品牌代理商——美國(guó)麥肯首先提出的理論：創(chuàng)造需求！以前中國(guó)人都不喝隔夜茶，認(rèn)為有毒�？烧l(shuí)能想到今天的冰紅茶、綠茶、烏龍茶等隔了不知道多少個(gè)夜仍然滿天飛？創(chuàng)造出數(shù)百億的市場(chǎng)需求來(lái)？！其實(shí)，很多創(chuàng)新是不難做到的，你說(shuō)蒙牛的早餐奶有多難？為什么你不能率先想到？這就是創(chuàng)意的力量。所以，好創(chuàng)意是無(wú)價(jià)的！認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的老板才有可能發(fā)大財(cái)。2007年，在營(yíng)銷上要有好的出路，請(qǐng)企業(yè)先從消費(fèi)需求的創(chuàng)新開(kāi)始想，有時(shí)候一點(diǎn)小小的創(chuàng)新，都可能找到全新的消費(fèi)處女地，讓企業(yè)進(jìn)入廣闊的“藍(lán)海”。
2、 用價(jià)值擠壓低價(jià)。
做品牌價(jià)值、做有價(jià)值的品牌是2007營(yíng)銷出路的重要考量點(diǎn)。不少中小企業(yè)在教條地套用毛澤東農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略思路，振振有辭：三株、波導(dǎo)等一大批成功企業(yè)不也是據(jù)此成功？！這又學(xué)歪了！最要命的就是這種只知其一不知其二的學(xué)法。當(dāng)然，走農(nóng)村市場(chǎng)也可以做品牌價(jià)值、做有價(jià)值的品牌，比如， 2005年我們系統(tǒng)服務(wù)的一個(gè)企業(yè)，也是2006年寧波企業(yè)中涌現(xiàn)的“中國(guó)馳名商標(biāo)”榜單上的一匹黑馬——吉德，走的就是農(nóng)村路線。但一步走高端也有成功的可能，關(guān)鍵是看你所處的行業(yè)有沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)，比如，我們2004年開(kāi)始全程系統(tǒng)策劃的COMIA，就是一個(gè)很奢侈的品牌，因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)也有條件。不管走哪條道路，有一個(gè)原則是要把握的：品牌必須要做出利潤(rùn)空間來(lái)。利潤(rùn)空間是企業(yè)的第一資源，有了這個(gè)資源，我們才可能去整合渠道資源、傳播資源包括智力資源等其它資源。否則，什么都沒(méi)法干。
做自主品牌，提升價(jià)值時(shí)企業(yè)往往面臨兩條大路：一、將原品牌注入新的價(jià)值元素，激活老品牌。比如維科家紡，我們?cè)诓邉澋臅r(shí)候，在綜合分析后，輸入“生態(tài)健康”的家紡概念，而且通過(guò)維科的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品拉舍爾系列來(lái)往上帶動(dòng)；我們對(duì)陸龍兄弟的策劃也是用新價(jià)值激活老品牌，效果很好。二、注冊(cè)全新的品牌。背景是原品牌在消費(fèi)者心中的地位根深蒂固，往上拉得不償失，不如干脆做一個(gè)新的，一張白紙，從頭好畫。寧波外貿(mào)往內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的企業(yè)，多應(yīng)如此。
需要特別說(shuō)明的是，價(jià)值不僅僅是功能性的價(jià)值，精神、情感、形象都是價(jià)值；不僅售中、售后，售前也可以創(chuàng)造價(jià)值；不僅局限于產(chǎn)品本身，在產(chǎn)品以外也可以創(chuàng)造價(jià)值。做價(jià)值的空間非常大，因?yàn)閯?chuàng)新的空間是無(wú)限的，需求的變化和差異是無(wú)限的。不能用成本法去計(jì)算價(jià)值的大小，稀缺、別人沒(méi)有就是價(jià)值，價(jià)值是由供求關(guān)系決定的，并非成本。做價(jià)值，首先要規(guī)劃好，這就是我們經(jīng)常跟企業(yè)強(qiáng)調(diào)的品牌規(guī)劃，不清晰自己要做什么價(jià)值，豬八戒踩西瓜皮，滑到陰溝里是必然的。2007，不用害怕對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，讓它去！你只需要做出與它不同的價(jià)值來(lái)，就可以輕易化解它的壓力。中國(guó)很大，當(dāng)前正處于消費(fèi)升級(jí)的大好形勢(shì)下，重視價(jià)值的消費(fèi)者越來(lái)越多，只圖便宜的消費(fèi)者則正在減少，抓牢那群重價(jià)值的消費(fèi)者，夠你吃飽！千萬(wàn)不要小看今天中國(guó)的購(gòu)買力。你利潤(rùn)積累得越多，你淘汰那些低價(jià)低利的品牌就越來(lái)越容易。
3、 用心智占位超越渠道鋪貨。
從根本上獲得銷售鏈條上的主動(dòng)權(quán)，企業(yè)必須把貨鋪到顧客心智里去，在那里建設(shè)漂亮的堆頭、貨架、專柜、專區(qū)、專賣！把對(duì)手?jǐn)D到雞角旮旯里去，甚至開(kāi)除出局。要知道，心智占位是整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的核心和龍頭，營(yíng)銷的所有工作都是圍繞這個(gè)展開(kāi)。為什么最好的產(chǎn)品不一定賣得最好？最好賣的產(chǎn)品不一定最好？原因就在此。事實(shí)不等于認(rèn)知，而認(rèn)知等于事實(shí)。所以，要搶占顧客心智——圈腦！優(yōu)秀的品牌都是圈腦的高手。不要一聽(tīng)這個(gè)就想到巨額的廣告，不是只有廣告才能圈腦，圈腦需要高明的專業(yè)技術(shù)，需要“傳播”，但傳播不等于廣告，新聞公關(guān)、產(chǎn)品包裝、客戶服務(wù)等等都是傳播，傳播無(wú)所不在，無(wú)可不用。傳播的效果除了與宣傳量有關(guān)，傳播信息的整合、傳播渠道的精準(zhǔn)選擇、傳播創(chuàng)意的策劃，可以幫助企業(yè)四兩撥千金、低成本又快速地將品牌旗幟插到消費(fèi)者心智的陣地上。誰(shuí)說(shuō)那些成功品牌一起步時(shí)廣告費(fèi)就比對(duì)手多？大錯(cuò)特錯(cuò)！相反是少很多，你后來(lái)看到的是它實(shí)現(xiàn)了雪球的良性滾動(dòng)，整個(gè)銷售盤子大了，廣告當(dāng)然多。從娘肚子落地的時(shí)候，人家其實(shí)與你差不多，什么都稀少。你相信嗎？我們策劃喜悅成為強(qiáng)勢(shì)品牌，廣告促銷費(fèi)從來(lái)沒(méi)超過(guò)前后兩月銷售額的10%，推動(dòng)波導(dǎo)連續(xù)5年中國(guó)第一，廣告促銷費(fèi)從來(lái)沒(méi)超過(guò)前后兩季度銷售額的5%。2007年，當(dāng)你的對(duì)手還在糾纏于渠道鋪貨時(shí)，你要精心策劃向顧客心智的鋪貨，這里可以破局！
4、 用套路對(duì)付招術(shù)。
當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還停留在招術(shù)層面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，2007，你應(yīng)該到策略面去整合，通俗地說(shuō)就是用套路對(duì)付招術(shù)。套路是用策略整合過(guò)的招術(shù)系統(tǒng)。策略是什么？策略解決有限資源的合理配置問(wèn)題，是方向性、基本性、整體性、長(zhǎng)期性的大問(wèn)題。如果說(shuō)“招術(shù)”是神勇的單個(gè)士兵，那么，“套路”就是將神勇的士兵整合過(guò)的集團(tuán)軍。“套路”讓每個(gè)兵的力量集中到了有效的點(diǎn)和方向。而缺乏“套路”，士兵再神勇也可能各自為陣、互不相顧，甚至互相抵觸和削弱。套路與招術(shù)，孰勝孰劣，不戰(zhàn)自明。繼雙鹿電池之后，我們第二次受中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)——寧波富邦委托，為其旗下運(yùn)作2年之久、已具8家大型賣場(chǎng)的連鎖超市——百家緣作品牌策略規(guī)劃。在三江超市的全面封鎖下，百家緣苦苦掙扎、左沖右突，鮮血淋淋，仍然找不到出口。我們?cè)趦?nèi)外周密的分析后，提出“新鮮”超市的定位，百家緣乃至富邦的決策層都恍然大悟、茅塞頓開(kāi)，以至富邦馬上在集團(tuán)的內(nèi)部雜志用刊首的版面向集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)宣傳定位的重要性。隨后，百家緣在此定位的指引下，進(jìn)行了一系列的變臉計(jì)劃和內(nèi)外資源整合。雖然定位不能解決經(jīng)營(yíng)的所有問(wèn)題，但定位為企業(yè)資源的整合明確了方向，使企業(yè)資源的利用效益提高了很多，全公司上下都看到了成功的希望。2007年，大多中國(guó)企業(yè)由于過(guò)分的急功近利，仍然會(huì)只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林。普遍表面性地知道策略卻缺乏真正的策略思維，更難有強(qiáng)力的策略整合。你若能率先認(rèn)識(shí)并做到這一點(diǎn)，無(wú)疑將更容易殺出一條道路。
5、 用合縱聯(lián)橫戰(zhàn)勝單打獨(dú)斗。
今天的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越成為企業(yè)群之間的競(jìng)爭(zhēng)、資源鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，能否組合成強(qiáng)大的聯(lián)合艦隊(duì)，取決于企業(yè)是否有合縱聯(lián)橫的意識(shí)和能力。浙江產(chǎn)業(yè)鏈的集群使浙江企業(yè)具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力就是明證，在營(yíng)銷方面，所有的國(guó)際500強(qiáng)和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)都采用與專業(yè)營(yíng)銷外腦合作的事實(shí)也是佐證。單打獨(dú)斗在這個(gè)整合時(shí)代明顯行不通。在更強(qiáng)調(diào)速度取勝的2007，企業(yè)一切依靠自己肯定會(huì)輸，因?yàn)榈饶銓W(xué)會(huì)的時(shí)候，你已經(jīng)落后十萬(wàn)八千里，不客氣地說(shuō)，有些東西，企業(yè)可能過(guò)十年都學(xué)不會(huì)，只有分工，只有聯(lián)合，這是社會(huì)發(fā)展的必然，是全球的趨勢(shì)。
失誤并不可怕，可怕的是失誤者的迅速清醒！落后并不可怕，可怕的是落后者找到了成功的出路。因?yàn)�，在這個(gè)“動(dòng)亂”的營(yíng)銷年代，座次還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有排定。2007，對(duì)于大徹大悟的營(yíng)銷者，除非知而不行，否則，沒(méi)有理由不贏！
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