在中國服裝業(yè)，真正能夠稱得上品牌的企業(yè)，屈指可數(shù)。品牌是一個企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等各方面留給消費者的綜合印象，品牌的作用有兩個，一是把產(chǎn)品鋪到消費者的心里，即打動消費者；二是把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，即撬動渠道和終端。
而我們國內(nèi)的大部分服裝企業(yè)，其品牌既不能打動消費者，對渠道的影響與控制力也很弱。中國服裝業(yè)存在四個“集體性病癥”：產(chǎn)品無創(chuàng)新、品牌空心化、營銷渠道不暢、專賣店單店銷量低下。
產(chǎn)品無創(chuàng)新
服裝行業(yè)的一個通病就是沒有核心的設(shè)計團隊，產(chǎn)品開發(fā)隨意化，模仿過于嚴重。長期以來，服裝業(yè)被定義為“制造業(yè)”，但實際上服裝業(yè)卻是一個基于設(shè)計的行業(yè)，制造的成本再低也沒有意義，它不是靠價格取勝。
由于企業(yè)沒有強大的設(shè)計力量，目前服裝業(yè)的一個重要特點就是跟風(fēng)嚴重！一個款式好賣了，大家都爭先恐后地跟著做，去搶這塊蛋糕。的確，這樣的做法無可厚非，先解決企業(yè)的生存問題要緊。但是，從長遠來看，卻不一定是可取的運作方法！對于想做品牌的企業(yè)而言，產(chǎn)品是支持品牌內(nèi)涵的重要基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品在設(shè)計過程當(dāng)中，迷失了當(dāng)初的品牌主張，找不到自我，隨意跟風(fēng)與模仿，那么，品牌的文化便會隨著時間的推移而被分解。到頭來，可能企業(yè)花了很多錢去做廣告與宣傳，而消費者卻還是不知所以�！ �
這樣做下去的結(jié)果是什么呢？沒有了品牌附加值，大家開始拿起唯一的武器——價格，瘋狂地拼價格，打價格戰(zhàn)！沒有了設(shè)計附加值與品牌文化的支撐，同樣一件產(chǎn)品，消費者只有對價格敏感了。
品牌空心化
一般認為，法國服裝品牌體現(xiàn)了浪漫與奢華，英國品牌體現(xiàn)了前衛(wèi)，美國品牌體現(xiàn)了時尚，意大利品牌體現(xiàn)了精致。為什么會有這樣的差異，是由文化決定的。巴黎是時尚的領(lǐng)導(dǎo)者，倫敦是先鋒的策源地，紐約主導(dǎo)了世界的流行趨勢，而意大利生產(chǎn)了世界上的奢侈品。
中國服裝品牌的文化是什么？
服裝產(chǎn)業(yè)的競爭已由產(chǎn)品競爭向品牌競爭發(fā)展，而品牌競爭的核心是文化競爭。一般而言，品牌文化是指企業(yè)和消費者共同認同的和接受的、對生活有所影響的一種精神。
品牌的利潤80%來自于文化，來自于文化認同、文化喜好。文化競爭的核心在于創(chuàng)新。服裝的文化就是它所倡導(dǎo)的一種生活方式，一種文化品位和情調(diào)。
營銷渠道不暢
服裝企業(yè)在營銷過程中，經(jīng)常會碰到兩個問題，其一：渠道回款慢甚至拖欠；其二，代理商開拓市場不積極，加盟商開店不積極。原因在哪？不是企業(yè)沒有催款，不是沒有給政策，但是，渠道為什么老動不起來呢？關(guān)鍵原因在于，渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要體現(xiàn)在：服裝企業(yè)一般是現(xiàn)款拿貨，企業(yè)不存貨；加盟商也是現(xiàn)款從代理商處拿貨，但加盟商會根據(jù)市場情況來進貨，所以其存貨壓力小，這樣，整條營銷鏈上的存貨壓力，主要都集中在代理商（省代、市代）身上。
另外，企業(yè)的利潤是出廠價減去成本的剩余部分；加盟商的利潤是零售價減去從代理商處的批發(fā)價的剩余部分；代理商的主要利潤是批發(fā)價減去出廠價的剩余部分。三者相比，代理商的利潤最薄。這樣就造成一個結(jié)局，省代/市代的利潤最薄，但風(fēng)險最大，企業(yè)和加盟商利潤最厚，但風(fēng)險卻相對最小。
渠道問題的關(guān)鍵在于代理商沒有拓展市場積極性，沒有積極性的關(guān)鍵在于代理商的利益問題，代理商利益少，就會對上敷衍，不積極開拓市場，對下擠壓利潤，加盟商就得不到代理商的支持。
所以，渠道成員的價值重新評估，應(yīng)該是服裝企業(yè)未來精細化、精益化營銷的重要工作，如何喚醒代理商和廠家共同發(fā)展、共謀未來，將是行業(yè)的新熱點，合作共贏、優(yōu)勢資源互補將是雙方合作的價值基點。只有廠商互動，共同投入才可能實現(xiàn)品牌的快速成長，從而實現(xiàn)真正的共贏共榮！
專賣單店銷量低下
建立專賣店，走特許加盟是許多服裝企業(yè)渠道擴張的主流道路。但是，當(dāng)各個服裝企業(yè)專賣店數(shù)量發(fā)展到一定規(guī)模的時候，一個問題出現(xiàn)了，那就是單店的質(zhì)量。服裝企業(yè)渠道建立的先后次序基本都沿著先數(shù)量后質(zhì)量的方式來發(fā)展。但是，現(xiàn)在看來，各服裝單店質(zhì)量大多并不樂觀。大部分企業(yè)的終端營銷還簡單地停留在專賣店VI、陳列和幾個手冊上，還處在一個淺層次終端營銷策略上，深入的終端策略如終端攔截等方面還比較少應(yīng)用。
中國的服裝品牌，單店月銷量達到100萬元的，可謂鳳毛麟角，大多的服裝專賣店，其年銷售額都在十萬元到幾十萬元之間徘徊。做一個對比，就看出了我們單店效益是多么低下了：
2007年2月24日，西班牙時裝巨頭Inditex公司在上海南京西路的Zara時裝品牌專賣店開張，Zara在上海專賣店一天的銷售額高達80萬元，相當(dāng)于80個中國服裝品牌日銷售額的總和；4月12日，另一家瑞典時裝零售巨頭H&&M品牌專賣店正式在上�；春Ｂ烽_業(yè)，據(jù)H&&M宣稱，其單店營業(yè)額單日最高已經(jīng)達到200萬元，相當(dāng)于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。除此之外，國內(nèi)服裝品牌不單是單店銷售額低下，包括終端導(dǎo)購、終端服務(wù)、終端管理等各方面，都與國外品牌存在巨大的差距。
因此，如何加強終端營銷工作，提升單店業(yè)績，是國內(nèi)服裝企業(yè)營銷工作的重中之重，服裝的終端營銷是一個金礦，有待有識之士好好挖掘！
