用營銷重塑企業(yè)經(jīng)營

　　在經(jīng)歷了接近30年的高速成長，中國大部分有著超過20年歷史的公司開始陷入一種稱之為“增長陷阱”的感覺，一方面市場還是在不斷的進步，另一方面企業(yè)卻越來越要面對更多的困難，人力資源的發(fā)展瓶頸、靈活的戰(zhàn)略，不確定的市場營銷，變化神速的技術等等，人們開始質(zhì)疑一切管理的努力能夠給企業(yè)作出多少貢獻？

　　就其本質(zhì)而言，企業(yè)應當貼近顧客，作為企業(yè)就應該去滿足顧客的需求，但是越來越多的企業(yè)讓我感受到是脫離了經(jīng)營的現(xiàn)實，過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。在過去的接近30年間，我們企業(yè)的絕大多數(shù)領域都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質(zhì)量管理，成本在大幅下降，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少等等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對于顧客所作的努力并沒有太大的改變，確切地說就是企業(yè)的經(jīng)營沒有什么改變，人們在營銷上的努力并不明顯。

　　但是，正如營銷大師西奧多.里維特所言：“企業(yè)的目的就是吸引并且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業(yè)就不可能存續(xù)。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是產(chǎn)品，而是用來解決問題的方案。企業(yè)只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。”

　　事實上，無論是在幕后默默無聞地工作還是直接面對大眾，對于企業(yè)家來說，迅速樹立產(chǎn)品形象和制定適宜的營銷戰(zhàn)略以確立產(chǎn)品的市場地位非常重要。星巴克公司的首席執(zhí)行官霍德華.舒爾茨對于如何在一個成熟的行業(yè)創(chuàng)立一個名牌有著獨到的見解：它不是靠炫目的廣告，而是致力于讓員工對香濃的咖啡產(chǎn)生一種狂熱，從而影響顧客的消費行為�？系禄�的創(chuàng)始人桑得斯采取了不同的策略：他樹立具有親和力的個人形象，親身推廣產(chǎn)品。2006年的LG的“巧克力”手機，讓嗅覺融入到通訊產(chǎn)品中。雖然對于如何銷售自己的產(chǎn)品每一個人有著自己獨到的方法，但是關鍵是要找到一種最合適的方法。

　　里維特提醒我們：“管理者最擔心的不確定性往往來自于市場，無論他們是處在美國、前蘇聯(lián)還是在阿聯(lián)酋，或者聯(lián)合勸募會。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它。所有商業(yè)機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中所決定的。”我們來看看今天的市場到底發(fā)生了什么樣的改變呢？

　　我曾經(jīng)以自己的角度把企業(yè)的經(jīng)營分為四種方式：第一種是薄利多銷型；第二種是品牌型；第三種是服務型；第四種是個性化滿足型。這樣的分法不見得正確，但是可以讓我表達我所要表達的想法。如果經(jīng)營是有四種形態(tài)，那么我們的企業(yè)僅僅是停留在第一種形態(tài)中，也就是僅僅做到了薄利多銷而已，換句話說，中國的企業(yè)是成長于“大量營銷”的時代，企業(yè)的主要任務就是說服消費者接納公司提供的產(chǎn)品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產(chǎn)的邏輯——企業(yè)的產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。但是我們都很清楚這個邏輯今天遇到了挑戰(zhàn)：

　　產(chǎn)品生命周期縮短。每一年都會涌現(xiàn)出15000種以上的新產(chǎn)品或者新型號，其中超過90％的新產(chǎn)品的生存都不會超過12個月。

　　敵對與高傲。企業(yè)大多數(shù)的活動并沒有真正地圍繞顧客展開，雖然顧客導向是企業(yè)今天最常使用的一個說法，但也僅僅是一個時髦的口號而已。很多企業(yè)并沒有真的看得起顧客，他們總是試圖操作顧客，這可以從許多廣告中的語氣感受得到，也可以從購買的現(xiàn)實過程中體會得到。

　　關心的是實質(zhì)而不是形式。很多企業(yè)的主要興趣是在于為自己的產(chǎn)品或者服務創(chuàng)造某種形象，但是卻沒有多少企業(yè)真的下工夫確保產(chǎn)品或者服務是與顧客期望的形象相符。所以對于顧客而言，他們更關心實質(zhì)而不是形式，企業(yè)產(chǎn)品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業(yè)的評價，在此基礎上才會有企業(yè)形象。

　　以上的僅僅是企業(yè)所面對的一部分挑戰(zhàn)，但是即便是這樣，我們的企業(yè)如果不作改變，企業(yè)的發(fā)展就會停滯。

　　盡管我們以薄利多銷的形態(tài)走過了接近30年，也取得了令人矚目的成就，但是我們還是需要明確地知道，顧客時代已經(jīng)開始。我不清楚接著下來會有什么樣新的概念，但是企業(yè)為了應對面臨的挑戰(zhàn)并在未來的時代扮演好應有的角色，如今的企業(yè)需要表現(xiàn)出來的一系列新的特征，就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。其實早在1960年西奧多.里維特在其影響深遠的《營銷近視癥》中就提出顧客導向。里維特認為許多大量生產(chǎn)的組織錯誤地采取了“產(chǎn)品導向”而不是“顧客導向”，為此他寫了這篇文章，這篇文章傳達的關鍵信息之一是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進入市場的方向就應該有重大的改變。正是如此，因為顧客時代的到來，企業(yè)需要做重大的改變，不能夠再以以往的成功經(jīng)驗來面對這個全新的時代，更加不能夠沿用企業(yè)原有的定位，很多習慣性的做法，都需要以顧客導向作全面的調(diào)整。

　　首先企業(yè)需要明確營銷是全員而非營銷人員的工作，“事實上，市場營銷是公司內(nèi)所有人的事情，每一個人最好都對它有所了解，不管這個人離營銷職能有多么遙遠，是一個研發(fā)人員，還是一個電話接線員。”接著企業(yè)需要對變化的市場有著足夠的認識和準備，“如果僅僅依靠自己的創(chuàng)造，或者完全依賴自己在行業(yè)里的領導地位，那么沒有哪個企業(yè)能夠生存下來。這是一個競爭激烈的世界，競爭者們都渴望得勝。這些競爭者當中總有那么一些，在創(chuàng)造新事物的某些方面領先于所有其他企業(yè)。因此，一家公司在努力成為領導者和創(chuàng)新者的同時，也必須付出同樣艱辛的努力，系統(tǒng)地向其他競爭者學習。”更為重要的是需要向顧客學習，無論是客戶關系管理還是服務的工業(yè)化，甚至于差異化以及產(chǎn)品的生命周期的駕馭。

　　企業(yè)真的能與時代同步嗎？回答是企業(yè)必須與時代同步，進入21世紀，有部分企業(yè)意識到這個時代的變化，開始調(diào)整自己的方向和定位，有些企業(yè)開展的“客戶經(jīng)理”活動，開始構建與顧客更緊密的關系，圍繞關鍵顧客群展開顧客關系管理等等，更有成功的企業(yè)運用對于顧客細分需求的創(chuàng)新，開始了超越同行，引領變化的成長。但是對于大多數(shù)企業(yè)來說，并沒有真正做到更深入更貼近地了解顧客，他們還在沿用過去對于顧客的定義，簡單地以地域或者年齡來劃分或者以購買規(guī)模來劃分。這些企業(yè)所面臨的根本問題是：并不了解顧客到底需要什么？西奧多.里維特指出：“企業(yè)首先必須了解顧客心中的“更好”是什么。為了弄清這一點，然后弄清有哪些工作應當完成，并以高超的智慧、熱忱滿懷地去完成那些工作，我們就必須擁有想象力。”

　　在里維特看來，“如果不能發(fā)揮營銷想象力，不發(fā)揮熱情當中的神奇力量，現(xiàn)代營銷科學和深度分析都只會是百無一用。世人總是希望找到一些簡便的方法和精細的計劃，來解決他們碰到的問題�，F(xiàn)在管理者也加入了這個行列；他們這樣做是可以理解的。但是，這個世界到處都是虎視眈眈的競爭對手，這些對手在不停地發(fā)明新產(chǎn)品、尋找提供這些新產(chǎn)品的新方法，以此繞過那些根深蒂固的舊事物，遠遠地跑到了前面——那就是拜他們的想象力所賜。所以，即使是那些根基深厚的企業(yè)，也必須發(fā)揮自己的想象力。要知道，正是他們的想象力，還有他們的前輩們的事業(yè)心，把他們帶到了現(xiàn)在這個位置。”我非常認同這個觀點，事實上每一個走在同行前面的成功的企業(yè)，都是在滿足顧客需求中充分發(fā)揮想象力，給顧客以全新的感受和幫助，也正是這些企業(yè)能夠做到這一點，讓顧客感受到“物超所值”，顧客才不斷地與企業(yè)互動從而使得這個企業(yè)能夠走在行業(yè)的前端。經(jīng)歷過市場變化洗禮的企業(yè)，會認識到全世界的商業(yè)慣例都面臨著同一種情況：商業(yè)慣例中的很多假設，只要有想象力和膽識，并且堅持不懈地發(fā)起攻擊，它們就會轟然倒塌。

　　成功的企業(yè)總是能夠運用想象力，去抓住市場邊界不斷消融甚至消失所帶來的大好機會�；ㄆ煦y行對于金融產(chǎn)品的想象力開啟了金融創(chuàng)新的新時代，宜家家具的想象力使得家具和家居的個性化得以實現(xiàn)，阿里巴巴對于互聯(lián)網(wǎng)的想象力讓天下沒有難做的生意，分眾傳媒對于樓宇的想象力讓廣告變換出新的展示力量。