先來回顧一下上期《創(chuàng)業(yè)，別被品牌燒壞了頭腦》一文中的案例，花某在進行代理生意的第一年，就確定了建立自主品牌連鎖店的策略，并成功的將某知名品牌引入自己的店中，雖然從內(nèi)在產(chǎn)品而言，他所經(jīng)營的是一個品牌專賣店，但店的門頭依然是連鎖品牌名稱，因此，它實際上是一種單一品牌連鎖店，形式上卻是雙品牌復(fù)合模式，由于店頭也有產(chǎn)品品牌的招牌，因此顧客對于這種模式依然看成是單一品牌連鎖店。
當(dāng)他到了第二年的時候，開始發(fā)展多品牌產(chǎn)品連鎖，事實上，這里出現(xiàn)的多品牌并沒有出現(xiàn)1+1+1=3的效果，我們從花某的案例中可以看出，代理多品牌之后，花某的發(fā)展速度突然減慢，而且很多費用很難從日常利潤中彌補，筆者認(rèn)為，花某的連鎖店發(fā)展的思路有兩個方面的解決之道。
從模式上自救：品牌剝離式分區(qū)
花某本質(zhì)上是想完成一種連鎖渠道的創(chuàng)業(yè)模式，通過連鎖的批量和規(guī)模實現(xiàn)終端品牌的快速提升，從而實現(xiàn)利潤的快速增長。
這種模式事實上是以品牌管理+成本管理為核心的，第一是品牌，第二是成本。從案例中可以看到，花某至始至終都把連鎖店鋪的品牌放在第一位，思路是很清晰，而且方向也對頭；至于成本管理，在案例中，花某做得很小的時候幾乎不用業(yè)務(wù)員，也不用辦公室，直到拓展渠道后才增加這些配置，可以說他的成本意識很強，并沒有鋪張浪費的地方。
那么，模式本身哪些地方可以優(yōu)化呢？如果從模式上自救，花某應(yīng)該從哪里入手呢？如果從模式上自救的話，筆者建議可以實施這樣的自救方案。
對于店面面積很小的店鋪，好的銷售區(qū)域劃給銷售良好的品牌，也就是第一個品牌，其他的新加入品牌堆積在不起眼的小范圍，這樣，銷售不好的幾個品牌充當(dāng)?shù)谝黄放频母綄倨�，僅供顧客挑選購買。
對于有一定實力的店鋪，最好擴大店面面積，使多個品牌的展示有一個良好的形象，只有多品牌的銷售形象的整體提升，才能促使整店的形象提升，而形象正是連鎖終端最核心的品牌要素。
銷售方式自救：資源傾斜優(yōu)勢品牌
應(yīng)該說，花某的連鎖品牌終端已經(jīng)小有規(guī)模，已經(jīng)像模像樣，7家店鋪的分布從區(qū)域上看很合理。進一步分析，招商加盟的6個店鋪在第一年內(nèi)都實現(xiàn)了盈利，花某本人的店鋪發(fā)展也很可觀，可以看出，連鎖店鋪的盈利空間通過良好的管理都有合理的增長，但在品牌品類增長后，店鋪的銷售出現(xiàn)了阻礙，顧客看到店內(nèi)出現(xiàn)了多種品牌，出現(xiàn)了選擇的迷亂。
按照不同店鋪的實際銷售情況，每個店鋪主推1-2個品牌，在節(jié)假日重點推廣，使顧客的選擇余地集中在銷售較好的1-2個品牌，這樣，銷售資源也就集中到這少數(shù)品牌身上，變相的提高了銷售效率。
而且，資源傾斜到少數(shù)品牌，提升少數(shù)品牌的銷量，可以促使該品牌廠家把促銷物資更大限度的提供給花某，畢竟，在第二年度，事實上依然沒有脫離創(chuàng)業(yè)的發(fā)展期，很多東西都沒有成熟，一味求大是不可取的。
其他也有一些方式可以解決危機。比如尋求融資渠道，參股給各區(qū)域店鋪，實現(xiàn)所有店鋪的面積以及形象提升，從而實現(xiàn)連鎖店鋪的品牌形象，進一步提高銷售。但是融資者一種方式對于管理又是一個變革，弄得不好，連鎖品牌的管理很容易出現(xiàn)混亂，產(chǎn)權(quán)不清晰也容易留下后患。故筆者建議優(yōu)先考慮以上提到的兩種方式，進行自救。
