2006年的米蘭國際時裝周，如往年一樣異彩紛呈。來自中國山東省耶莉婭集團的副總經(jīng)理袁文坤擠在人群當中，笑意難掩。這是中國品牌首次亮相這一世界頂級時裝盛會。
“現(xiàn)在我們的衣服全是高尖端。這褲子原來在國內(nèi)只賣260多元，現(xiàn)在打我們自己的品牌，在海外的銷售價格在1080元左右，而且每月有4萬多條出口量。”袁文坤指著一款褲子說。
據(jù)聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織最新統(tǒng)計：世界級品牌占全球品牌數(shù)量不到萬分之一，產(chǎn)品卻占到全球市場的40%以上，銷售額更占到全球的半壁江山。
從產(chǎn)品輸出向品牌輸出的轉(zhuǎn)型，是目前中國本土企業(yè)走向國際市場最迫切需要解決的問題，也是當前本土企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。未來市場的競爭，主要是品牌的競爭。很多本土企業(yè)已經(jīng)開始制定雄心勃勃的海外拓展計劃，并且已經(jīng)開始身體力行。
一、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思考
打造全球性品牌，并非易事。品牌并不是孤立地存在，消費者是從哪里購買了產(chǎn)品、購買產(chǎn)品后獲得了怎樣的消費體驗、最后產(chǎn)品的評價怎樣等等，許多看似相互分離的方面實際上都和品牌的塑造緊密相關(guān)。
沒有全方位的配合，打造品牌幾乎只能是夢想。“中國企業(yè)常常孤立地看待品牌，但事實上，品牌是一個產(chǎn)品的延伸，有一個很大的外延，它和其它很多環(huán)節(jié)，如：加工、配送、文化等等密切相關(guān)。中國企業(yè)必須要了解，品牌的本質(zhì)是很寬泛的。”國際著名戰(zhàn)略定價咨詢公司摩立特集團（Monitor Group）創(chuàng)始人及現(xiàn)任CEO傅忠（JoeFuller）在接受《中外管理》雜志社記者采訪時說。
很多企業(yè)家可能忽略的是：品牌本質(zhì)上也是企業(yè)的資產(chǎn)之一，它與企業(yè)的其他資產(chǎn)一樣，需要仔細評估，加以規(guī)劃和發(fā)展。依靠某一發(fā)明或技術(shù)橫空出世，迅速締造出揚名全球的品牌，在多數(shù)情況下仍屬于傳奇。甚至，對很多企業(yè)來說，一開始就設(shè)定要打造一個全球品牌并不是必要的。比較理智的選擇是：根據(jù)企業(yè)的定位，以及企業(yè)競爭戰(zhàn)略來確定適合自己的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。
“真正的管理者關(guān)注的往往不是如何使品牌橫空出世，而是其他方面，比如：確定品牌定位，保證品牌的高質(zhì)量，以及成本方面的衡量等。”傅忠說，“這是個程序化的過程，要走很長的路。”
日本品牌的崛起正是走過了這樣一條長長的路。事實上，在1960年代，日本產(chǎn)品在美國市場，常常是廉價品的象征。但20年之后，其在美國市場上的地位已經(jīng)不可撼動，日本企業(yè)如今在全球范圍內(nèi)都建立了非常好的品牌形象。
他們是怎么做到的？答案是：全面規(guī)劃，滿足消費者的真正需求。
二、整合性的品牌規(guī)劃
在打造全球性品牌的過程中，改善產(chǎn)品通常是非常重要的第一步。需要強調(diào)的是：這里指的不僅是研發(fā)方面，盡管中國企業(yè)一直慣于將自主研發(fā)作為打造全球品牌的第一要務(wù)。但在傅忠看來，這需要根據(jù)具體行業(yè)和公司進行具體選擇。
傅忠說：“如果這個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是世界一流的，能打進競爭激烈的市場中，就需要把技術(shù)創(chuàng)新和自主研發(fā)放在第一位。因為他的產(chǎn)品是以質(zhì)量為依托的。但在開拓局面之初，可能并不是這樣的。”在現(xiàn)實中，成功打造全球品牌的企業(yè)，也往往并不是為了打造而打造，而是一系列活動的自然結(jié)果，需要一個整合性的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。
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那么，更重要的是什么呢——了解消費者的反饋。這包括通過零售渠道廣做調(diào)查，了解市場需求信息，并進而從營銷、配送等各個方面加以改善。
“比如：你的產(chǎn)品只能在大超市買到，消費者卻可能希望在便利店就能買到，這就要求從企業(yè)的各個部門進行整體規(guī)劃。”傅忠認為，“要真正了解消費者的需求，綜合部署，盡量讓消費者都滿意，推出新產(chǎn)品，不斷地去檢驗、測試，看市場的反饋到底怎么樣，最后把產(chǎn)品推出。”
傅忠認為：對中國企業(yè)來說，要做好品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其需要注意的是企業(yè)管理層的匹配和人才結(jié)構(gòu)的平衡。中國很多企業(yè)的管理層以及人才組成常常不平衡，制造、研發(fā)能力很強，甚至和國際同類品牌相比都不相上下，但在營銷、品牌、客服管理等方面的能力相對比較弱。“要做一個均衡和整合的戰(zhàn)略部署，才有利于打造一個知名的全球性品牌。”傅忠建議。
三、多樣化的途徑選擇
對于那些已經(jīng)相對成熟，并且初具打造全球品牌基本功的企業(yè)來說，有哪些途徑可以值得一試？仿效日美企業(yè)在中國市場的情況，在海外設(shè)廠，將生產(chǎn)線直接開設(shè)到海外去，是否也會是一個不錯的選擇呢？
“將品牌延伸到國際市場，沒有特別固定的模式，有的行業(yè)可以在海外設(shè)廠，還有的可以用新品牌，如果新品牌更有價值的話。”傅忠認為：最重要的是要了解市場信息，自己有多少資源可以利用，競爭對手有哪些品牌，其品牌的優(yōu)勢是什么，知己知彼對身處激烈競爭中的企業(yè)格外重要。
“但大前提仍然是對自己核心戰(zhàn)略的了解和堅持。”傅忠強調(diào)說，“企業(yè)有一個總體的戰(zhàn)略，如果要進入其他市場，在不違反這個總體戰(zhàn)略下，根據(jù)所在的市場做部分調(diào)整，在衡量企業(yè)各個因素后，再決定怎么做，不要盲目地把生產(chǎn)線搬到國外去。”
當然，正如聯(lián)想成功收購IBM的PC部門一樣，收購一個外國品牌也是增加品牌國際影響力的好主意。
最現(xiàn)實的途徑是購買國外那些曾經(jīng)著名而現(xiàn)今閑置的品牌，還可以收購一些國外的小品牌。利用它們的技術(shù)優(yōu)勢，加上中國的成本優(yōu)勢，常常也是打造品牌競爭力非常有效的辦法之一。
在此基礎(chǔ)上，衍生而出的還有另外一種方式：通過收購的方式獲取對外國企業(yè)的控股權(quán)，但依舊由外資掌握管理權(quán)。對于中國企業(yè)來說，不僅可以通過資本控股獲得這個品牌的貼牌生產(chǎn)的控制權(quán)，得到了制造的利潤，還可以通過并購得到品牌，甚至進入被收購公司原有的市場和零售的分銷渠道。
更具顛覆性的途徑有，收購擁有全球分銷渠道的零售企業(yè)。只要收購了這些連鎖店，就可以在其中放入自己品牌的產(chǎn)品，直接省去在當?shù)亻_創(chuàng)銷售網(wǎng)絡(luò)的環(huán)節(jié)。不僅如此，還可以借此將品牌擴張和延伸到其他更多市場的分銷渠道中去，收購的益處不言而喻。
把握重點，長遠考慮
事實上，本土企業(yè)能做的，遠遠不止這些。在傅忠看來，其實還可以考慮打造一個未來的品牌，從今天開始，研究明天的消費者。比如：從現(xiàn)在開始就著手做一款汽車品牌，針對10年以后的中產(chǎn)階級，在如此有前瞻性的眼光下，這一汽車品牌很有可能成為10年后的名牌。
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當然，打造品牌可以采用的方式多樣，但千萬不要忘記自己的重點，正像世界各大汽車制造商都會明晰自己的主要戰(zhàn)場一樣，奔馳轎車定位于成功商務(wù)人士，把二排座的舒適作為特色和研發(fā)的重點，而寶馬則致力于第一排座的舒適，沃爾沃更強調(diào)安全性。“必須明了你針對的是怎樣的市場，突出自己的產(chǎn)品特色。”傅忠說。
對那些過于急于打造成功品牌的中國企業(yè)家來說，需要記住的還有一點是，“要想打造一個全球品牌，必須要首先有一個有實力的本土品牌，如果在本土都打造得不成功的話，很難走向全球”。
