2005年開始，中國市場上一線運動品牌渠道下沉明顯，中國運動品牌競爭二元化的品牌格局日益凸現(xiàn)。強勢品牌與弱勢品牌之間的差距拉大，強者益強，弱者益弱。弱勢品牌如二、三線品牌在新品與技術(shù)研發(fā)、資金狀況、管理能力、制造力量、成本控制能力、供應(yīng)鏈管理力、人力資源等方面的差異，致使營銷力的單薄和企業(yè)競爭力的力不從心，從而不知未來將何去何從？
重塑企業(yè)遠見 走出重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的誤區(qū)
本土體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了產(chǎn)業(yè)的集群化和品牌化，同時體育產(chǎn)業(yè)的市場營銷已進入營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)略營銷階段，所有的營銷戰(zhàn)術(shù)都必須回歸到營銷戰(zhàn)略的層面，任何營銷戰(zhàn)術(shù)的運用都必須以營銷戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。
“非理性”土壤不再
但是多數(shù)的二、三線運動品牌依然停留在戰(zhàn)術(shù)實效論的短視中。中國主體二元化的市場，是由理性與非理性兩個元素交互作用，但市場更多時候存在于非理性之中，也正是非理性的存在為二、三線運動品牌提供了生存空間；同時，土生土長的所謂的營銷經(jīng)理人與企業(yè)主一拍即合的概念熱炒，更刺激了非理性需求，可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)了企業(yè)的增長點�；诖�，往往很多二、三線運動品牌將企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)工作撇在了一邊，無視企業(yè)生存價值的鞏固與打造，始終把商業(yè)的核心放在以企業(yè)為中心，而不是以顧客為出發(fā)點。于是，在這種二元化市場環(huán)境中，企業(yè)依靠著市場機會或膽大，在競爭對手沒有做得比他更好的前提下和最大化透支了資源中，從而快速成長起來。但是，當市場競爭環(huán)境發(fā)生了改變，如何面對新一輪競爭，這些企業(yè)便茫然，陷入尷尬的境地！
戰(zhàn)略目標≠銷售目標
新經(jīng)濟的發(fā)展，使二、三線運動品牌進入了“無招”時代！彼得·德魯克說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。”是的，中國本土二、三線運動品牌的發(fā)展，一直沒有設(shè)定什么戰(zhàn)略，或許也沒有很多企業(yè)真正弄懂什么是戰(zhàn)略�；蛟S，有人會反駁：“做其他的我不敢說，做鞋我做了一輩子，難道我還不比你懂？我們每年都設(shè)定戰(zhàn)略和銷售目標，我們不是這么多年都在發(fā)展嗎？”乍一聽，似乎有道理，但戰(zhàn)略是每年設(shè)定的嗎？顯然是把銷售目標當成戰(zhàn)略目標，把戰(zhàn)術(shù)行為當成戰(zhàn)略行為！完全憑著膽大和不服輸?shù)木裢皼_殺。
近階段運動品牌又興起一股倚靠“權(quán)威”熱。二、三線運動品牌看到別的品牌拿下“中國馳名商標”或“中國名牌”，便也心癢癢。還有部分營銷管理者甚至不根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，慫恿老板去爭標奪牌或投大量無效廣告，企業(yè)不斷過度透支。這些都是沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。往往很多過去成功的經(jīng)驗，對于今天的市場和企業(yè)，是以后失敗的根源！以顧客價值為核心
雖然市場在不斷的發(fā)展變化，但總是有規(guī)律可循。二、三線運動品牌的突圍更應(yīng)按照規(guī)律來制定戰(zhàn)略。如今，商業(yè)的核心，應(yīng)當從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩徒?jīng)營為根本的原點上，因為市場供大于求，消費者開始主導(dǎo)市場走向，顧客經(jīng)濟時代到來。如果再以企業(yè)的角度看待問題，生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品就賣怎樣的產(chǎn)品，那么危機很快就要到來。施樂公司總裁說：“如果一個公司不做改變，也不愿意駛?cè)脒@條新型的高速路上，那么其他公司就會滿足消費者的需求”。
顧客需求特征不斷變化，他們以經(jīng)濟、情感或體驗來認同品牌或購買產(chǎn)品，技術(shù)的高速發(fā)展，改變了顧客互不溝通的局面，顧客群體可以團結(jié)在一起共同關(guān)注企業(yè)，不滿意的顧客可以網(wǎng)絡(luò)等方式快速攻擊企業(yè)或品牌。企業(yè)或品牌只有與顧客共舞，用交易保持鞏固與顧客的聯(lián)結(jié)與溝通，共同創(chuàng)造價值。只有以顧客價值為核心，才能從品牌的迷局中真正突圍。只有明確顧客經(jīng)濟時代，才能清晰抓住競爭的本核。
二、三線運動品牌必須樹立遠見，才能規(guī)劃出適應(yīng)的戰(zhàn)略，找準愿景和價值觀，才能凝聚所有員工的智慧，才有可能去整合各類資源，并累積各項資源，擺脫企業(yè)發(fā)展的困境，培育出競爭優(yōu)勢！
塑造產(chǎn)品力，顛覆一線品牌的王朝時代
全球品牌大致經(jīng)過以下幾個階段性發(fā)展：產(chǎn)品力階段—銷售力階段—品牌力階段—全面營銷力時代。中國雖然是生產(chǎn)大國，但真正能稱得上品牌的卻為數(shù)不多。
當代很多學(xué)者認為，中國市場已經(jīng)進入了品牌力時代。筆者不大贊同他們的看法。中國市場存在多元化結(jié)構(gòu)，各區(qū)域的發(fā)展相當不平衡。從量化上說，中國一線市場所占的結(jié)構(gòu)比例只是金字塔上部的少部分，并不是市場主體，所以只能說中國部分市場已經(jīng)進入品牌力階段，大部分市場仍然停留在產(chǎn)品力階段。因而，二、三線運動品牌的發(fā)展核心之一，還是產(chǎn)品力。
產(chǎn)品，是整體價值鏈的核心內(nèi)容，是滿足顧客需求的中心內(nèi)容，是與消費者溝通最直接的基本語言，是營銷的基礎(chǔ)。二、三線運動品牌，不僅要有超越品牌的夢想，更要有務(wù)實做好產(chǎn)品基本面的態(tài)度。二、三線品牌的產(chǎn)品塑造能力，存在以下很多問題：
1、 產(chǎn)品策略的路線模糊，隱隱約約；
2、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃不清晰；
3、 基本產(chǎn)品沒有做到位；
4、 產(chǎn)品賣點提煉不精確；
5、 產(chǎn)品包裝不理想。
筆者建議從基礎(chǔ)工作做起，從顧客研究與技術(shù)研究相結(jié)合的層面下手，打下扎實功夫。
其一、建立市場反饋的快速反應(yīng)的信息管理系統(tǒng)；
其二、著重技術(shù)的積累和技術(shù)創(chuàng)新，不同的技術(shù)決定不同的產(chǎn)品；
其三、關(guān)注新材料的運用和新科技的產(chǎn)生。
做好產(chǎn)品，是企業(yè)生存與發(fā)展的大計！
著力渠道驅(qū)動帶動品牌驅(qū)動，打造后發(fā)優(yōu)勢
受到經(jīng)濟發(fā)展不均的影響，中國的市場為多元化市場，但正是這種多元化的結(jié)構(gòu)使各類品牌有了生存空間。
多元化結(jié)構(gòu)市場主要表現(xiàn)在兩大體系：終端市場和流通市場。終端市場主要是在中心城市市場、消費集中度高、經(jīng)濟力較強，消費群體的一致性好；主要業(yè)態(tài)是大賣場、商超和專賣店等形式。這里主要被一線軍團——國際品牌的耐克、阿迪達斯、KAPPA、匡威、美津濃、愛私克斯和本土品牌的李寧、安踏、361度等品牌占據(jù)。二、三線運動品牌無法與它們抗爭，只有居于流通市場。流通市場基本分布在二、三線市場中，其特征是：幅員廣闊，經(jīng)濟相差甚大、消費特征呈現(xiàn)多樣化，市場需求的不確定性，消費心理多元化，以及復(fù)雜的商業(yè)形態(tài)。正是流通市場這種獨特的市場環(huán)境，蔭庇了二、三線品牌的成長，并給其提供了生存機會。因此，渠道驅(qū)動成為二、三線品牌生存的“要穴”。
