改革開放以來，隨著各種先進(jìn)的管理思想和理念不斷進(jìn)入中國，中國企業(yè)也逐漸了解了品牌的概念，認(rèn)識了品牌的魅力。在跨國企業(yè)的耳濡目染下，許多中國企業(yè)紛紛成立了自己的品牌管理部門，任命了品牌經(jīng)理，組建了品牌建設(shè)隊(duì)伍。放眼望去，數(shù)萬家企業(yè)似乎一夜之間紛紛亮出自己的品牌，每個(gè)品牌都有奪目的名稱、漂亮的標(biāo)志、絢麗的標(biāo)準(zhǔn)色、精美的標(biāo)準(zhǔn)字、響亮的標(biāo)語口號。很多企業(yè)氣貫長虹地制定了偉大的品牌目標(biāo)，立志要做大品牌，做中國乃至世界品牌。
可是，幾十年過去了，當(dāng)年的獵獵大旗還有幾支沒倒？泱泱大國，又有幾個(gè)國際品牌呢？為什么中國企業(yè)的品牌之夢難以實(shí)現(xiàn)？
筆者認(rèn)為，品牌的建設(shè)是一個(gè)長期的過程，需要具備高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光；品牌的成功也不是某一方面的成功，是整體的成功。對于國內(nèi)品牌來說，那種依靠單純的廣告和炒作曝光而建立品牌的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，只有堅(jiān)持品牌的精耕細(xì)作，做好品牌定位、品牌文化、品牌核心、品牌延伸、品牌危機(jī)管理“五項(xiàng)修煉”，才能使品牌之鷹展翅翱翔。
第一，準(zhǔn)確的品牌定位。
成功的品牌能夠獲得較高的公眾知名度，品牌的準(zhǔn)確定位功不可沒。例如：寶潔公司的“海飛絲”定位于去屑，“潘婷”的定位于頭發(fā)的營養(yǎng)保健，“飄柔”的定位則是使頭發(fā)光滑柔順；Volvo（沃爾沃）汽車通過演示它的碰撞試驗(yàn)并引證該車平均壽命的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來強(qiáng)調(diào)安全性能，宣傳自己的耐用性；BMW（寶馬）汽車側(cè)重于駕駛性能和工程技術(shù)效率，他主題是“最完美無缺的汽車”，并不停強(qiáng)調(diào)駕駛的樂趣；奇瑞QQ也是一款定位精準(zhǔn)的汽車品牌，他突出了“時(shí)尚個(gè)性小車”，鎖定收入不高的青年男女，號稱是“青年人的第一輛車”。
通過準(zhǔn)確的品牌定位，使品牌具有了鮮明的個(gè)性，增強(qiáng)了品牌的核心價(jià)值，成功品牌才能有效地阻擊了競爭對手的進(jìn)入。也正因?yàn)槿绱�，這些品牌才成為深入消費(fèi)者觀念中的品牌，從而潛意識里面左右著消費(fèi)者的購買行為。而那些由于定位失敗導(dǎo)致品牌失敗的例子數(shù)不勝數(shù)，“一汽紅旗”就是一個(gè)典型的例子。從紅旗的成長歷程來看，“紅旗”汽車應(yīng)該是尊貴、安全、權(quán)力和大方的象征，自然也是最高檔的轎車。但是紅旗卻主動放棄了多年形成的高檔車形象，進(jìn)入所謂的中檔車市場，后來由于市場銷路不好，使得中檔價(jià)位也沒守住，反而滑向低檔經(jīng)濟(jì)型轎車。錯(cuò)誤的品牌定位導(dǎo)致了紅旗汽車如今的尷尬處境——高端汽車的“棄兒”，中低端汽車的“不合群”。
第二，積極向上的文化底蘊(yùn)。
品牌文化有多種多樣，例如“同仁堂”的仁德文化，“白蘭地”的田園文化，“勞斯萊斯”的貴族文化，“李寧”的運(yùn)動文化等等。
中國企業(yè)容易在品牌文化上犯兩個(gè)錯(cuò)，其一為“沒文化”，其二為“惡俗文化”。品牌沒有文化就如同白開水一樣，無色無味，無情無形；同樣，以惡俗文化為底蘊(yùn)的品牌更不可取。筆者認(rèn)為，俗文化也可以成為品牌文化中的一種，但這種“俗”應(yīng)當(dāng)是通俗，而不是庸俗，更不是惡俗。惡俗文化的品牌，是對消費(fèi)者的輕視甚至侮辱，它低估了消費(fèi)者的審美水平。
“腦白金”之所以被電視觀眾和網(wǎng)民口誅筆伐，就是因?yàn)樗阉孜幕械乃投Y文化惡俗化了。送禮文化本是中國的民俗，但是腦白金近乎白癡而喧鬧的廣告，將本來溫清厚重的送禮文化變得淺薄。我并不看好腦白金能夠持續(xù)發(fā)展，誠然，把品牌建立在沒有大腦的快樂之上，品牌的倒塌也必將如期而至。
第三，一貫的品牌核心價(jià)值。
品牌的核心價(jià)值是品牌的靈魂，它代表一個(gè)品牌最中心、最不具時(shí)間性的要素，它是品牌資產(chǎn)的主體部分，它使得品牌富有個(gè)性，讓消費(fèi)者明確清晰地識別并記住品牌。品牌的核心價(jià)值是品牌之樹的主干，需要砍掉無用的枝枝蔓蔓，不斷地清晰梳理，并且在以后的十年、二十年，乃至上百年的品牌建設(shè)過程中，始終不渝地要堅(jiān)持這個(gè)核心價(jià)值。全力維護(hù)和宣揚(yáng)這棵樹干。
國際知名品牌給我們做了很好的榜樣。舒膚佳的核心價(jià)值是“有效去除細(xì)菌、保持家人健康”，多年來電視廣告換了好幾個(gè)，但廣告主題除了“除菌”，還是“除菌”。運(yùn)動品牌耐克，幾乎人人都可以說出它的那句“JUSTDOIT”，這也正是耐克近年來全力打造的品牌定位。其所有的廣告都圍繞這一核心展開。“讓我們做得更好”也使飛利浦作為綜合電子電器品牌的核心價(jià)值倍增。而此前，飛利浦曾經(jīng)吃過虧。1990年之前，飛利浦沒有有機(jī)地統(tǒng)一各個(gè)產(chǎn)品的推廣與廣告策略，各自為戰(zhàn)，過多的標(biāo)語口號宣傳使品牌的宗旨與核心價(jià)值變化無常，結(jié)果白色家電發(fā)生虧損被迫賣給惠爾浦。
而國內(nèi)的品牌似乎很少能夠像飛利浦那樣頓悟后改錯(cuò)的。例如一些飲料品牌呢，今天宣揚(yáng)自己是年輕人的最愛，明天就改成了喝飲料是幸福的象征，不知道它后天又會改成什么。上世紀(jì)九十年代末，國內(nèi)家電業(yè)出現(xiàn)了“同心或相關(guān)多樣化”經(jīng)營的浪潮，長虹挺進(jìn)空調(diào)、電源行業(yè)；TCL進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、PC；康佳涉足洗衣機(jī)、冰箱、手機(jī)；春蘭則有空調(diào)、冰箱、彩電等產(chǎn)品相繼問世。但所有企業(yè)在為不同產(chǎn)品做廣告時(shí)，只知道各講各的優(yōu)點(diǎn)好處。很少看到各不同產(chǎn)品廣告之間的有機(jī)聯(lián)系，后來的結(jié)果不言而喻。
總之，品牌核心價(jià)值是品牌走向偉大的道路，它不是一朝一夕建成的，需要企業(yè)水滴石穿的執(zhí)著和堅(jiān)持。
第四，謹(jǐn)慎的品牌延伸。
品牌延伸曾經(jīng)是許多知名品牌的陷阱。筆者提倡“謹(jǐn)慎的品牌延伸”，需要堅(jiān)持三個(gè)原則：其一，在品牌關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)品范圍內(nèi)延伸；其二，向品牌聯(lián)想性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)延伸；其三，品牌延伸不能稀釋原有的品牌形象，不能引起品牌間的相互沖突。
俗話說得好，“隔行如隔山”，品牌延伸最忌諱品牌價(jià)值沒有穿透力，如果貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域，哪怕你有金山銀海，也必定讓你顆粒無收。想當(dāng)年太陽神叱咤中國保健品市場可謂金山銀海，懷老板手持重金，躊躇滿志，毅然決然要大演市場神話，來一個(gè)“齊頭并進(jìn)，全面開花”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，并進(jìn)行了大規(guī)模的收購和投資活動。結(jié)果后來顆粒無收，項(xiàng)目投入3.4億元幾乎全部打了水漂，而太陽神后來也日薄西山矣。
無獨(dú)有偶，寧波奧克斯也曾經(jīng)是一個(gè)品牌延伸的失敗者。2005年3月奧克斯扛著“汽車行業(yè)暴利終結(jié)者”大旗，宣布將投資80億元闖入汽車業(yè)，2006年4月黯然退出汽車業(yè)，至少4000萬元的“學(xué)費(fèi)”就此打了水漂。由于奧克斯根本沒有汽車銷售服務(wù)能力，不能提供售后服務(wù)就意味其根本不可能獲得銷售汽車的資格。先前的美好承諾使消費(fèi)者充滿了期待，后來對消費(fèi)者的冷落使購買者對其感到很失望。奧克斯集團(tuán)的這次品牌延伸不但沒有獲得營銷汽車的利潤，而且大大損害了奧克斯的品牌價(jià)值。
“榮昌肛泰”是一個(gè)深入人心的品牌。榮昌集團(tuán)曾經(jīng)做了一個(gè)感冒藥，而榮昌深植入消費(fèi)者心中的“榮昌肛泰”是貼肚臍治療痔瘡的藥物，讓人產(chǎn)生的品牌聯(lián)想總是和屁股這個(gè)不雅的部位在一起。因此，用榮昌做感冒藥的品牌推廣，讓消費(fèi)者聽起來就有點(diǎn)倒胃口。后來，這個(gè)感冒藥只能改掉名字。
第五，完備的品牌危機(jī)管理。
危機(jī)，就像細(xì)菌一樣，是企業(yè)與生俱來的伙伴，它會每天陪伴在身邊，令你寢食不安。品牌管理者應(yīng)該樹立這樣的意識：無論你是多么有名的企業(yè)，都不可能不遇到危機(jī)。任何一個(gè)品牌都需要做好危機(jī)預(yù)警和危機(jī)處理，在危機(jī)管理中，筆者一向推崇“危機(jī)管理七原則”。
一，重預(yù)防。“智者千慮，必有一失”。對于處在激烈競爭中的現(xiàn)代企業(yè)而言，危機(jī)公關(guān)和危機(jī)應(yīng)變方案是現(xiàn)代企業(yè)生存的一項(xiàng)重要要素。美國80%的公司都設(shè)有專門的危機(jī)公關(guān)顧問和危機(jī)預(yù)防措施，負(fù)責(zé)危機(jī)的預(yù)測和危機(jī)發(fā)生后的公關(guān)策劃工作。
二，擔(dān)責(zé)任。危機(jī)發(fā)生后，此時(shí)無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該明確表態(tài)承擔(dān)責(zé)任，此時(shí)企業(yè)的任何推諉必將造成企業(yè)形象的“無德無信”，而導(dǎo)致后期工作無法開展。因此，擔(dān)責(zé)任是解決危機(jī)的基礎(chǔ)。
三，誠溝通。在危機(jī)面前，企業(yè)采取主動行為是非常必要的。企業(yè)有必要提供一些原始材料。例如：一些照片、各種設(shè)備的最新技術(shù)指標(biāo)、圖表等等，介紹給一些相關(guān)的組織和媒體，并在危機(jī)時(shí)，提供給媒體，以顯示企業(yè)與媒體充分合作的良好態(tài)度。絕不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。
四，快反應(yīng)。企業(yè)在危機(jī)出現(xiàn)的最初12至24小時(shí)內(nèi)，必須迅速發(fā)表第一份聲明，此時(shí)的沉默必然導(dǎo)致謠言四起。同時(shí)，要積極行動。在危機(jī)突然降臨時(shí)，積極的行動要比單純的廣告和宣傳手冊中的華麗詞匯更能夠有效的建立起公司的聲譽(yù)。
五，共運(yùn)行。危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)需要上下一致，齊心協(xié)力，共同行動。企業(yè)必須合理分工，盡快分析危機(jī)產(chǎn)生的原因，第一時(shí)間內(nèi)做出判斷，并制定出相應(yīng)的危機(jī)營銷方案。
六，消影響。成功的危機(jī)管理一定是在盡量早的階段消除危機(jī)，盡量迅速地解決問題、平息沖突。努力去盡早化解危機(jī)，對個(gè)別小范圍內(nèi)發(fā)生的事，應(yīng)減少"曝光"，化敵為友，消除不利影響。
七，找喉舌。危機(jī)中的企業(yè)是消費(fèi)者難以信任的對象，因此自我辯解通常無效，需要找到相應(yīng)的“喉舌”，才能使消費(fèi)者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。通常的喉舌是消費(fèi)者、權(quán)威專家、政府部門。
