作為一個(gè)區(qū)域的銷售經(jīng)理，你可曾因?yàn)殇N售政策把握的不得當(dāng)，運(yùn)用的不得體，遇到以下問題呢？
1、區(qū)域銷售體系混亂無章，銷售人員軍心渙散；
2、區(qū)域客戶不受控制，為了己利，不擇手段；
3、區(qū)域市場(chǎng)波動(dòng)起伏，竄貨事件屢禁不止；
4、業(yè)務(wù)人員叫苦連天，工作性質(zhì)就是到處救火補(bǔ)漏；
5、總部領(lǐng)導(dǎo)罵聲迭起，懲罰批評(píng)不斷；
6、市場(chǎng)占有率下降，銷售額下降，客戶忠誠(chéng)度降低；
7、產(chǎn)品美譽(yù)度喪失，逐漸淪為靶子產(chǎn)品；
8、自己東奔西跑，，處處碰壁，里外不是人，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)備、客戶埋怨、手下罵娘。
所以，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理若想做好銷售、掌控客戶、管理市場(chǎng)、約束業(yè)務(wù)，就必須要能夠準(zhǔn)確把握并合理運(yùn)用銷售政策，否則工作性質(zhì)就會(huì)變型，將會(huì)疲于應(yīng)付著各種意想不到業(yè)務(wù)叫苦、客戶波動(dòng)、市場(chǎng)起伏等突發(fā)問題的出現(xiàn)。
每個(gè)區(qū)域經(jīng)理都清楚，所謂的銷售政策，無非就是那些關(guān)于產(chǎn)品的價(jià)格、折扣、返利、獎(jiǎng)金、回款、促銷費(fèi)用、渠道費(fèi)用、經(jīng)銷權(quán)等方面的問題。這些問題對(duì)于久經(jīng)沙場(chǎng)的區(qū)域經(jīng)理來講，是常見不能再常見了，簡(jiǎn)單的不能再簡(jiǎn)單了，但就是這些常見而簡(jiǎn)單的問題，時(shí)常把我們可愛的區(qū)域經(jīng)理折磨得焦頭爛額。
那么作為一個(gè)辦事處的區(qū)域經(jīng)理，究竟如何才能合理把握與運(yùn)用銷售政策呢？
一個(gè)區(qū)域經(jīng)理在把握銷售政策時(shí)，首先要清楚地明確以下四個(gè)方面：
1、銷售政策執(zhí)行的角度？也就是必須清楚究竟從什么方向制定銷售政策，是為客戶短期利益?zhèn)湄�，還是為市場(chǎng)再上臺(tái)階呢？還是為完成眼前的銷售任務(wù)呢？還是為阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？
2、銷售政策執(zhí)行的對(duì)象？也就是必須清楚銷售政策是為大客戶制定的，還是所有客戶一視同仁呢？還是根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)情況、不同客戶體系，制定不同的銷售策略呢？
3、銷售政策執(zhí)行的尺度？也就是必須清楚自己的銷售政策的底線有多寬，用什么樣方式去實(shí)行？還有自己出臺(tái)的銷售政策是否有張有弛，能收能放呢？
4、銷售政策執(zhí)行的效果？也就是必須清楚自己的銷售政策能給自己的市場(chǎng)、自己的團(tuán)隊(duì)、自己的前途、自己的產(chǎn)品、自己的客戶帶來什么樣收獲？
做過銷售的人都知道，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理既要面臨著銷售任務(wù)嚴(yán)重超標(biāo)的壓力，也要承受著市場(chǎng)格局起伏不定的考驗(yàn)，還要面臨著業(yè)務(wù)人員能力參差不齊的困惑；既要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮市場(chǎng)的成功運(yùn)作，又要急功近利完成當(dāng)前的銷售任務(wù)，更要突圍競(jìng)品的前后夾擊，否則，就可能因?yàn)槠渲械哪硞�(gè)不可預(yù)測(cè)因素而“敗走麥城”。
有這樣一位的區(qū)域經(jīng)理小宋，在他的銷售政策制定與運(yùn)用中，時(shí)刻把握著一個(gè)核心，兩條基本線的策劃原則：以完成銷售任務(wù)為核心，以推動(dòng)市場(chǎng)為主線，以激勵(lì)客戶為輔線。
是的，作為一個(gè)區(qū)域經(jīng)理必須清晰地把握著自己銷售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的銷售政策如何制定，用什么方式體現(xiàn)，能產(chǎn)生什么樣的效果。
小宋是R品牌SD辦事處經(jīng)理，在他的精心操盤下。各地區(qū)業(yè)務(wù)都做得風(fēng)風(fēng)火火，銷量蒸蒸日上，客戶服服帖帖，活動(dòng)接連不斷，市場(chǎng)生機(jī)盎然，搞得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羨慕并略有嫉妒的傳言：R品牌太有錢了，是靠不斷的促銷活動(dòng)，總部的資源支持，才把銷售做得如火如荼。然而，事實(shí)呢？小宋就僅僅依靠總部年初分配的那些可圈可點(diǎn)廣告費(fèi)用、渠道基金和自己辦事處包裝的部分溢價(jià)，只是自己用不同的方式，不同的手段體現(xiàn)在市場(chǎng)終端、經(jīng)銷客戶、推廣促銷方面罷了。并非隨意的濫用折扣、獎(jiǎng)勵(lì)、促銷等激勵(lì)方式來刺激經(jīng)銷商、終端客戶來完成自己當(dāng)前的銷售任務(wù)，而是綜合權(quán)衡整個(gè)銷售政策的運(yùn)用，設(shè)計(jì)一套屬于自己市場(chǎng)運(yùn)作的整體方案。下面我們就簡(jiǎn)單的看看小宋的銷售政策運(yùn)作方案：
1、產(chǎn)品價(jià)格：合理包裝產(chǎn)品的價(jià)格，就本產(chǎn)品性價(jià)比、就競(jìng)品性價(jià)比、就行業(yè)整體價(jià)格而言，應(yīng)該高產(chǎn)品價(jià)格包裝一定要高，應(yīng)低的一定要放血作為特價(jià)；
2、產(chǎn)品溢價(jià)：產(chǎn)品價(jià)格包裝產(chǎn)生的溢價(jià)絕對(duì)要返回給經(jīng)銷客戶，一部分用作提貨獎(jiǎng)勵(lì)的形式刺激經(jīng)銷客戶提貨的積極性，另一部分結(jié)合廣告費(fèi)用進(jìn)行終端推廣，加強(qiáng)終端活動(dòng)的頻次和氣勢(shì)，在終端銷售中為產(chǎn)品加強(qiáng)影響力，幫助經(jīng)銷客戶疏通貨源積壓。該項(xiàng)費(fèi)用的使用核銷，嚴(yán)格要求辦事處業(yè)務(wù)人員先報(bào)告申請(qǐng)后使用，再通過詳細(xì)活動(dòng)材料核銷，避免資源的外流和浪費(fèi)；
3、促銷結(jié)合：要求客戶獲取的激勵(lì)政策拿出部分分配給下游客戶或終端顧客，其形式有追加贈(zèng)品、特價(jià)、提貨返現(xiàn)、增加促銷人員等形式來激勵(lì)客戶的產(chǎn)品銷售或者流通；
4、渠道建設(shè)：利用渠道基金加強(qiáng)客戶的終端形象建設(shè)，自己品牌的終端形象重點(diǎn)客戶中一定要出類拔萃，不能因?yàn)榭蛻糁魍凭椭匾暯K端形象建設(shè)，同時(shí)還拿出部分渠道基金讓客戶參與企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升客戶經(jīng)營(yíng)、管理思路。
就小宋在銷售政策的把握與運(yùn)用中，我們也看不到什么與眾不同的創(chuàng)意，也是圍繞著市場(chǎng)與客戶利潤(rùn)徘徊，所差異的就是把銷售政策運(yùn)用時(shí)把市場(chǎng)推動(dòng)為主線，客戶激勵(lì)為輔線，讓客戶在市場(chǎng)銷售中獲得利潤(rùn)，而非通過所謂的套取政策支持賺取利潤(rùn)，也只有這樣，我們的區(qū)域經(jīng)理才能在市場(chǎng)運(yùn)作中從容的運(yùn)籌帷幄，而非疲于奔命的到處收拾爛攤子。
許多區(qū)域經(jīng)理在制定這些司空見慣的銷售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住對(duì)象，結(jié)果給銷售帶來不可估量的災(zāi)難，造成整個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)癱瘓。
梅總是H品牌家電駐GD區(qū)域的經(jīng)理，為了完成今年的銷售指標(biāo)，提高經(jīng)銷客戶的積極性，制定了一套銷售政策，就是提高給經(jīng)銷商的銷售返利獎(jiǎng)。
梅總為經(jīng)銷客戶制定了三步臺(tái)階的年度銷售指標(biāo)，即保底任務(wù)、爭(zhēng)取任務(wù)和沖刺任：
1、完成年終保底任務(wù)400萬獲取返點(diǎn)1%,返利4萬；
2、完成年終爭(zhēng)取任務(wù)500萬獲取返點(diǎn)2%，返利10萬；
3、完成年終沖刺任務(wù)600萬獲取返點(diǎn)3.0%，返利18萬；
從上述數(shù)字看出，完成年終銷售指標(biāo)越高，年終返利系數(shù)越大，返利金額越大。經(jīng)銷客戶做生意目的就是賺錢、利潤(rùn)，在這么好政策驅(qū)使下，哪能不奮不顧身，大干一場(chǎng)呢？在政策剛實(shí)施時(shí)，真是形勢(shì)一片大好，業(yè)務(wù)員簡(jiǎn)直就是坐在家里等著收錢。可是沒過兩個(gè)月問題出現(xiàn)了，客戶投訴不斷，低價(jià)傾銷、竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，更讓人頭疼部分經(jīng)銷客戶不僅在梅總管轄區(qū)域竄貨，甚至跨區(qū)域竄貨，造成總部對(duì)梅總進(jìn)行連續(xù)嚴(yán)重警告、懲罰，略有一發(fā)不可收拾的地部。這下，梅總真慌了神，對(duì)那些嚴(yán)重低價(jià)傾銷、竄貨的經(jīng)銷客戶三令五申，并以扣除返利相威脅，但這些大客戶根本不吃他的那一套，甚至用不再經(jīng)銷相威脅梅總。
于是，竄貨和低價(jià)傾銷現(xiàn)象愈演愈烈，一些經(jīng)銷客戶看到市場(chǎng)、價(jià)格如此混亂，自己獲取返利的希望也逐漸渺茫，放棄了經(jīng)銷該產(chǎn)品。就這樣，一個(gè)好好的區(qū)域市場(chǎng)就被糟蹋了，好好的一個(gè)產(chǎn)品也在該區(qū)域客戶眼中變臭了。痛定思痛，梅總斷了幾個(gè)違規(guī)嚴(yán)重的大客戶貨源，但是一切都晚了，許多的經(jīng)銷客戶對(duì)這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)失去信心，對(duì)梅總失去信心了。接下來，很顯然梅總被調(diào)離這個(gè)區(qū)域，新任經(jīng)理重新梳理市場(chǎng)。
從上面這個(gè)例子，我們總結(jié)以下梅總制定銷售政策的幾點(diǎn)誤區(qū)：
1、忽略了商家做生意的特點(diǎn)：商家是以利潤(rùn)為核心，只有保證價(jià)格穩(wěn)定和合理的價(jià)差，經(jīng)銷商才是真正有利可圖，廠商合作才會(huì)持久。只要有一家的貨物開始低價(jià)銷售，馬上其他經(jīng)銷商都會(huì)跟風(fēng)直追，最后演變?yōu)榈教幐Z貨。竄貨行為發(fā)生他們利潤(rùn)下降，喪失繼續(xù)進(jìn)貨銷售的信心。
2、忽略了商家的銷售層次和銷售能力：每個(gè)經(jīng)銷商銷售情況、經(jīng)營(yíng)能力、目標(biāo)壓力彼此各異，因此制定經(jīng)銷商的銷售增長(zhǎng)目標(biāo)以及返利額度，必須制定不同的細(xì)化的臺(tái)階和檔次。
3、忽視了區(qū)域市場(chǎng)之間的差異化：市場(chǎng)發(fā)展存在不均衡，不能用一個(gè)指標(biāo)來約束、管理的經(jīng)銷商。要根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)差異化進(jìn)行劃分、分類，針對(duì)不同特點(diǎn)制定相應(yīng)的政策。政策要合理，不能只管大客戶、重點(diǎn)客戶，不管小客戶，也不能大小客戶大小類同等。
4、忽略了銷售政策實(shí)施的根本性：銷售政策是通過給出一定的條件進(jìn)行引導(dǎo)、激勵(lì)、約束。經(jīng)銷商與銷售人員的銷售行為，為完成銷售目標(biāo)提供便利服務(wù)；合理的銷售政策能夠充分發(fā)揮吸引力，促使客戶與銷售人員產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，自動(dòng)的去完成銷售目標(biāo)，從而給銷售帶來一些便利與輕松。
5、忽略了銷售政策的執(zhí)行的尺度：銷售政策在執(zhí)行時(shí)必須帶有一定的約束條件，如果客戶違反了某些規(guī)定，不僅眼前的利益獲得損失，而且影響到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。銷售政策執(zhí)行的尺度就是為了能給銷售帶來很大的保障與輕松，做到政策能松能緊，能放能收。
故此，一個(gè)銷售政策的制定與制定，千萬不能單純從銷售業(yè)務(wù)額考慮；不能單純的為了完成銷售指標(biāo)而疏忽了客戶的差異化、市場(chǎng)的差異化；更不能單純?yōu)榱舜碳そ?jīng)銷客戶，就置市場(chǎng)統(tǒng)籌運(yùn)作于一旁，否則，這些所謂銷售政策就可能成為區(qū)域經(jīng)理身邊的定時(shí)炸彈，成為市場(chǎng)坍塌的導(dǎo)火線。
總上所述，銷售政策的制定與把握是個(gè)系統(tǒng)性的問題，必須綜合考慮銷售政策執(zhí)行的角度、執(zhí)行的對(duì)象，執(zhí)行的尺度，執(zhí)行的效果，讓銷售政策中產(chǎn)品價(jià)格、激勵(lì)、市場(chǎng)、客戶關(guān)系等問題相融相合、相輔相成，才能產(chǎn)生別開生面的成效。 |
