隨著營銷在內(nèi)衣行業(yè)的滲透和深化，很多內(nèi)衣老板都懂得要做品牌規(guī)劃，但在如何面對渠道終端運(yùn)作品牌方面存在很大的誤區(qū)。目前很多企業(yè)，尤其是二、三線品牌，動輒就整個(gè)“品牌專賣”，或者來個(gè)“品牌專營加盟”，總之，一個(gè)店只賣自己的一個(gè)品牌，那才叫作品牌，如果終端把自己的品牌和其他牌子(特別是一點(diǎn)廣告都沒有的所謂雜牌)混在一起，那絕對是對品牌的傷害。這個(gè)觀念已經(jīng)深深禁錮了部分內(nèi)衣老板，也深深禁錮了內(nèi)衣行業(yè)營銷人士。
2006年，整個(gè)內(nèi)衣終端的矛盾集中表現(xiàn)在運(yùn)營成本提高、銷售凈利潤減少，中小品牌專賣店甚至出現(xiàn)大面積維系艱難的境況，而這里面，絕大多數(shù)采取了單一品牌加盟店模式。
那么，究竟因?yàn)槭裁磳?dǎo)致了終端利潤的滑失？僅僅是模式么？個(gè)人認(rèn)為，內(nèi)衣渠道體系的機(jī)構(gòu)和模式已經(jīng)到了變革的地步了，尤其是自詡品牌企業(yè)的專賣店做法尚需改善；他們并沒有真正理解終端營銷的實(shí)質(zhì)，以致在具體的操作中方向走偏，從而導(dǎo)致營銷技術(shù)變形，終端受困，銷售難以突破。
這么說也許很多人士不相信，他們認(rèn)為，品牌專賣店的渠道法則就是堅(jiān)定不移的走品牌專賣，渠道關(guān)系簡單而專一，不能把與自己品牌無關(guān)的東西或者其他品牌放進(jìn)來。于是這也成為目前內(nèi)衣行業(yè)終端營銷的“潛規(guī)則”之一。
我認(rèn)為，破解“潛規(guī)則”對于內(nèi)衣企業(yè)終端變革有緊迫而重要的推動，本文著重探討二三線品牌面對終端渠道專賣模式的尷尬以及破解之法。
可口可樂在不同規(guī)模的超市、士多店幾乎都可以看到它的陳列，毫無疑問，作為一個(gè)世界品牌，它所要求的形象不是來自渠道本身，而是要求產(chǎn)品統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)尺度之下的終端陳列。
而對于汽車、家電、知名服裝(非內(nèi)衣)品牌而言，他們所倡導(dǎo)的“4S”也好，或者純粹的“專賣店”也好，這些產(chǎn)品對于品牌形象的塑造非常必要，關(guān)鍵是消費(fèi)者能夠理解大件商品建立專賣渠道所消耗的高額費(fèi)用。
那為什么內(nèi)衣的專賣店建設(shè)就有所問題？我們說，對于絕大部分二、三線的內(nèi)衣品牌而言，專賣店模式目前仍然存在巨大的利潤隱患以及品牌漏洞。
雖然極少數(shù)二、三線內(nèi)衣品牌通過專賣店模式建立起了自己的終端體系，也獲得一定程度的成功，但我在這里要說，個(gè)別不能代表整體，天才與大眾也決然不能等同在一起，這也正是目前大多數(shù)二、三線品牌進(jìn)行專賣店模式遭遇困境的決定因素。
二、三線品牌由于品牌知名度、企業(yè)實(shí)力等多種因素，大多數(shù)企業(yè)并不能合理的解決單店利潤回報(bào)的問題。一間內(nèi)衣專賣店，必須要具備合理的利潤空間，而我們看到的很多內(nèi)衣店，每天所忙碌的事情就是尋找產(chǎn)品，尋找廠家，為什么？因?yàn)樗麄儑L試過幾個(gè)品牌專賣店，發(fā)現(xiàn)都很難盈利，更不用說獲得合理的利潤空間以及品牌增值空間了。他們不甘心，但他們很難靜下心來思考。這個(gè)思考的任務(wù)放在品牌廠家的頭上較好，大多數(shù)經(jīng)銷商是被教科書式的“品牌專賣店模式”而“忽悠”加盟進(jìn)來的，因此，源頭問題必須要從源頭開始。小老板不能為品牌專賣給自己找借口，自己束縛自己的思維，不能任意聽信廠家的品牌謊言，單店盈利的基礎(chǔ)就是銷量，當(dāng)單店利潤難以維持單一品牌專賣，品牌謊言就會不攻自破，店老板只有在進(jìn)貨之前就應(yīng)該考慮清楚，自己的店鋪能不能承載單一品牌的利潤率，能不能依靠單一品牌實(shí)現(xiàn)銷售的增長，如果不能，就得果斷與廠家攤牌，只能接受專柜展柜，不能單一品牌專賣。
而對于廠家來說，必須理性地看待渠道專賣對于品牌價(jià)值提升的雙重關(guān)系，有一點(diǎn)是必須強(qiáng)調(diào)的，終端與企業(yè)兩者說是“魚水”關(guān)系也好，說成“互相忽悠”關(guān)系也好，兩者的“飯碗”都是建立在長期持續(xù)的銷售凈利潤上，如果企業(yè)只能打一槍換一個(gè)地方，好像很多保健品企業(yè)，攻陷一個(gè)區(qū)域市場后，撈到一定的利潤就全線撤離，二三線品牌也有這樣的現(xiàn)象，不過只是企業(yè)通過訂貨會等形式，獲得首批拿貨款后，置經(jīng)銷商于不顧，這種方式說到底必然遭人咒罵。合乎情理的終端拓展必須建立在互相收益的基礎(chǔ)上，而這個(gè)互相收益與企業(yè)的渠道策略對照起來，就形成這樣一個(gè)境況，企業(yè)制定的渠道策略必須為終端長期持續(xù)謀利。
按照這樣的理念，企業(yè)在規(guī)劃營運(yùn)自己的形象店或者模范店的時(shí)候，可以精確核算單店的成本以及費(fèi)用，計(jì)算產(chǎn)生的平均凈利潤，如果自己專營店都難以盈利，那么疊加到終端零售店的風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)不道德經(jīng)營理念的體現(xiàn)。自己的單品牌專賣店鋪都盈利不了，卻去給加盟商畫出極其美麗的大餅，用心就是大大的壞！這絕對不是大餅，這是毒藥。
既然單店難以盈利，企業(yè)就必須重新考慮終端營運(yùn)模式，疊加到終端運(yùn)營商的風(fēng)險(xiǎn)就必須建立在加盟商個(gè)體運(yùn)營理念之下，把該品牌作為補(bǔ)充整體店鋪中的一個(gè)品類，謙虛地充當(dāng)幾分之一的主角，這也是模式，只不過品牌提升的表現(xiàn)手段不同而已。 |
