1、營銷模式的力量
�。�1）什么是模式？
對“模式”一詞，大家都不陌生。許多種商業(yè)模式、經(jīng)營模式、盈利模式、速度模式、體驗?zāi)Ｊ降鹊龋荚L行一時，而且，也多被證明是行之有效的。那么，到底“模式”是什么？
大凡下過中國象棋的人都懂得一個基本規(guī)則，就是“馬走日、象走田、炮打隔子，車一路通吃”。初學(xué)者往往按照這個規(guī)則一路殺伐，著實痛快，但是，一旦遇到高手，沒殺多少，也沒見被殺多少，就被將死了。這就是所謂的“善弈者謀勢，不善弈者謀子”的道理。這其中的關(guān)鍵就在于“高手”善于應(yīng)用“馬后炮”、“連環(huán)炮”、“老將對臉”等子力組合，而且，更重要的是能根據(jù)雙方的子力狀況，動態(tài)地運用這些子力組合。
“馬后炮”、“連環(huán)炮”、“老將對臉”等子力組合之所以有更大的力量，除了發(fā)揮“馬”和“炮”的威力外，還有“馬”和“炮”有機組合、相互協(xié)同的威力。這就是模式和模式的力量。
（2）什么是營銷模式？
企業(yè)明確目標市場選擇、產(chǎn)品和品牌定位等營銷戰(zhàn)略命題之后，就該考慮如何有效應(yīng)對競爭，并有效地銷售產(chǎn)品。然而，實際情況是，很多企業(yè)缺乏審慎的思考。“找經(jīng)銷商賣，賣不動就促銷，促銷不見效就降價”，這已經(jīng)成為許多陷于困境之中的廠家普遍的“公式”了。
讓我們回到取得競爭優(yōu)勢的營銷“原點”上來分析。取得競爭優(yōu)勢不外乎兩條出路：一是比競爭對手做得更出色、更有效。例如：格蘭仕微波爐的價格就要低于競爭對手，而且低很多；二是相對于競爭對手形成有效的差異化。例如：在長虹瘋狂的“價格戰(zhàn)”面前，TCL選擇以“終端戰(zhàn)”成功地阻擊了長虹。
格蘭仕、TCL成功一個很重要的特點就是營銷策略有重點，并且是營銷策略的結(jié)構(gòu)化組合，而非見招拆招、針鋒相對地“點狀”應(yīng)對。這種根據(jù)市場競爭態(tài)勢、行業(yè)市場環(huán)境等確立有機的、結(jié)構(gòu)化的營銷策略組合，并圍繞著營銷策略的重點來配置資源的營銷運作方式，就是營銷模式。
�。�3）營銷模式的力量
有效的營銷模式并不能彌補或扭轉(zhuǎn)營銷戰(zhàn)略失誤。目標市場選擇、產(chǎn)品和品牌定位等營銷戰(zhàn)略問題的選擇如果發(fā)生錯誤，企業(yè)將注定是走在一條沒有“前途”的錯誤的路上。有效的營銷模式只能是減少損失而已，不可能使“柳暗花明”。例如，2001年，某知名保健酒企業(yè)進入東北市場，運作不足一年，鎩羽而歸，虧損近千萬。奇怪的是，該企業(yè)在華東、中南等幾個市場運作以廣告轟炸、終端推廣等不同方式運作，都取得比較好的效果。那么，為什么在東北就不“靈”了呢？關(guān)鍵的問題就在于東北人很少有購買保健酒的習(xí)慣。
在營銷戰(zhàn)略正確的前提下，按照常規(guī)的、甚至見招拆招的營銷策略組合可能確立競爭優(yōu)勢，但是，面對時下超競爭的市場環(huán)境，大多數(shù)企業(yè)的勝算機會微乎其微。因此，必須轉(zhuǎn)變營銷思路，確立正確的營銷模式，重新結(jié)構(gòu)化地組合自己的營銷策略。
采取正確的、有效的營銷模式可能獲得更大的競爭優(yōu)勢，甚至擊潰競爭對手，同時，使企業(yè)的營銷能力獲得提升。這就是營銷模式的力量。
2、有效的營銷模式
有效的營銷模式必須能夠在外部市場環(huán)境的動態(tài)變化下，給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。具體來說，選擇和確立營銷模式必須掌握三個要點，或者說有效的營銷模式必須具備三個基本特征。
�。�1）克敵制勝性
營銷的本質(zhì)就是打敗競爭對手，確立自己的行業(yè)地位，贏得市場份額，實現(xiàn)收入和利潤目標。所以，有效的營銷模式必須能夠使企業(yè)“克敵制勝”。這是有效的營銷模式最基本的特征。
�。�2）效能均衡性
經(jīng)濟學(xué)有個基本的規(guī)律就是邊際效用遞減，有效的營銷模式也遵循這個規(guī)律。營銷模式效用遞減主要有兩個原因：一是，競爭對手跟蹤模仿，做得更出色；二是，競爭對手確立了更有效的營銷模式。例如：長虹憑借“價格戰(zhàn)”確立了行業(yè)龍頭的地位，但是，在TCL“終端戰(zhàn)”的阻擊中潰敗了；格蘭仕憑借著“價格戰(zhàn)”，市場份額一度超過70%，但是，在LG、美的攻勢下，市場份額又回落到40%左右，都印證了這個規(guī)律。
判斷營銷模式邊際效用遞減的基本準則就是效能均衡性。采取一種有效的營銷模式，必然會帶來市場份額和銷售收入的增長，但同時也要密切觀察盈利能力的變化，尤其是利潤率下降的趨勢。當總體利潤水平開始下降時，企業(yè)就要考慮自己的營銷模式是否需要全部或局部調(diào)整了。這就是有效營銷模式第二個特征，也是最難掌握的。因為，能夠正視產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，正視確立競爭優(yōu)勢的成功關(guān)鍵，認清自己的弱點，放棄令自己獲得成功的做法和經(jīng)驗，對任何企業(yè)來說，都是一個很難做出的抉擇，但是必須如此。中國家電、手機行業(yè)很多企業(yè)之所以陷于困境，就在于此。
（3）相對持久性
一種有效的營銷模式如果不具有相對競爭對手的持久性，就不能給企業(yè)帶來優(yōu)于競爭對手的盈利和市場份額。保持營銷模式持久性主要有兩條途徑：一是對營銷模式運作的能力要求較高，競爭對手不易模仿，甚至即使模仿，也不會被市場認可。例如：承德露露可以“熱”著喝、西門子“零度”保鮮的電腦冰箱等都樹立了品牌和產(chǎn)品的壁壘，競爭對手的模仿很難被認同；二是不斷深化營銷模式，提高模仿的門檻，增加模仿的難度。例如：格力的“銷售股份公司”體系、海爾的專賣店、店中店以及“五星級”服務(wù)體系等，不僅運作效率高、客情關(guān)系好，而且廠家的管控十分嚴格，都樹立了動態(tài)的模仿壁壘。
3、正確運用營銷模式
“馬后炮”、“連環(huán)炮”、“老將對臉”等子力組合方式很容易懂得，但是，如何根據(jù)棋局情況選擇適當?shù)淖恿M合方式是一個難點，進而，如何根據(jù)棋局的變化，調(diào)整子力組合方式，很多情況下，是決定勝負的關(guān)鍵。這也是高手和俗手的差距所在。
區(qū)域市場由于競爭對手、消費者以及渠道等市場環(huán)境不同，企業(yè)的資源和能力也不盡相同。因此，要根據(jù)區(qū)域市場不同情況，正確地選擇和運用不同的營銷模式。很多企業(yè)在局部的區(qū)域市場運作得很成功，成為“小塘中的大魚”，可是，一旦在更廣闊的、甚至全國市場展開，不久就死掉了。很多情況下，就是由于保守地、教條地套用成功的營銷模式所致。
大體上說，營銷模式運用失誤主要有三種情況：
�。�1）營銷模式選擇或運用失誤
很多企業(yè)的目標市場選擇很好，產(chǎn)品定位也不錯，但是，由于營銷策略組合以及實施節(jié)奏上的失誤，即由于營銷模式失誤，導(dǎo)致全面潰敗。很多“夭折”的企業(yè)都是這種情況。例如，中國健腦保健品市場需求一直很旺盛，但是，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)多是“大進大出、大浪淘沙”，其原因就在于大多數(shù)企業(yè)僅僅靠廣告轟炸、招商鋪貨方式運作市場，而沒有貼近終端的消費者溝通和推廣，沒有使自己的產(chǎn)品和品牌扎根到消費者“心智”中，因而被消費者拋棄；同時，也導(dǎo)致渠道“梗阻”，被渠道成員拋棄。再如：可樂飲料行業(yè)中，上個世紀末，中國可樂市場有“兩個巨頭和兩個少年”。“兩個巨頭”指的是可口可樂和百事可樂；“兩個少年”指的是非�？蓸泛头诨涂蓸�。時至今日，可樂的市場已經(jīng)變成可口可樂、百事可樂和非�？蓸�“三足鼎立”的局面，汾煌可樂早已不見“影蹤”。
（3）實施不到位
營銷模式強調(diào)的是有機的、結(jié)構(gòu)化的營銷策略組合，具體體現(xiàn)就是營銷策略的協(xié)同性、節(jié)奏性和精準性。按照營銷模式設(shè)計營銷策略組合，與應(yīng)對式營銷策略組合最大的區(qū)別就是策略之間的相互有效協(xié)同。例如：西門子冰箱的終端選擇、品牌傳播、促銷方案以及價格定位都是圍繞“全電腦智能化”的。再就是策略的節(jié)奏性和精準性問題。在策略的節(jié)奏性和精準性問題上最能體現(xiàn)出營銷的藝術(shù)性。例如：什么情況做電視廣告最有效？渠道開發(fā)次序是怎樣的？洋品牌高端手機，什么時間降價放量？降到什么程度才不至于損害其高端品牌形象？等等。
由此來說，正確地運用營銷模式要注意三個問題：一是不能簡單、隨意地模仿或“克隆”。要根據(jù)模式運用的內(nèi)外部環(huán)境情況，正確地選擇有效的模式；二是運用模式不能僵化。要根據(jù)具體情況，權(quán)變地調(diào)整，絕不能“一招鮮吃遍天”；三是實施要到位。模式選擇正確只是保證營銷效能的前提，實施得當，才會開花結(jié)果。總體說來就是要“知行合一”，模式選擇要正確，調(diào)整要及時，實施要到位。
（2）固守營銷模式，沒有及時調(diào)整
這種情況普遍存在，很多由盛及衰的企業(yè)大體上都是如此。有一句話說得好“成功者的障礙”。成功企業(yè)通病是漠視市場和行業(yè)環(huán)境的變化，屏蔽對自己不利的信息。這也是人之常情。
放棄自己成功的經(jīng)驗，對任何企業(yè)決策者來說都是很難的選擇，但是，行業(yè)和市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，逼迫你必須做出抉擇，及時調(diào)整曾經(jīng)令自己成功的營銷模式，甚至是放棄。上個世紀90年代末期，長虹就是難以割舍自己“價格利刃”，即使在TCL終端阻擊見效，渠道壓貨失靈的情況下，長虹依然期望通過“壟斷”彩管，繼續(xù)打“價格戰(zhàn)”，而不是轉(zhuǎn)變大戶制，加強網(wǎng)絡(luò)和終端建設(shè)和管理。再比如：手機行業(yè)。TCL、波導(dǎo)等國內(nèi)手機廠家，憑借著“美女秀+時裝秀+保姆式終端網(wǎng)絡(luò)”，在2001~2003年著實風光無限，國內(nèi)手機廠家的市場份額一度超過了50%，并使曾經(jīng)的行業(yè)老大愛立信黯然退出中國市場，但是，進入2004年，當諾基亞、摩托羅拉、三星等洋品牌網(wǎng)絡(luò)“扎根”了，也開始上演“時裝秀”后，并開始彰顯其技術(shù)和質(zhì)量實力，市場立時“風云突變”，國產(chǎn)手機廠家?guī)缀跏?#8220;一夜之間”就全線潰退，科健、熊貓、南方高科等活躍一時的企業(yè)宣布退出市場。
