北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營(yíng)銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。如果要解決服裝營(yíng)銷渠道的問(wèn)題，首先應(yīng)明白什么是營(yíng)銷渠道？
營(yíng)銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的途徑。傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔。
營(yíng)銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過(guò)程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者或用戶。
服裝作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營(yíng)的商品，因此服裝企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。如果概括地說(shuō)，服裝營(yíng)銷渠道主要的終端組成可以分為：1、分公司或代理商；2、專賣店或加盟店；3、商場(chǎng)的柜臺(tái)場(chǎng)地。三類營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營(yíng)的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購(gòu)買的作用；而商場(chǎng)的營(yíng)銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，三類營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也重新賦予了新的含義。
分公司、辦事處或代表處的分支營(yíng)銷機(jī)構(gòu)曾長(zhǎng)期作為服裝營(yíng)銷渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，并沒(méi)有形成有效的銷售；在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)也造成了機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮動(dòng)、管理難度加大等經(jīng)營(yíng)困境。1996年，杉杉集團(tuán)的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國(guó)除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個(gè)。此時(shí)，杉杉西服的市場(chǎng)占有率已為同類商品的25％，一度領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。1997年，杉杉的銷售額達(dá)到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度向前發(fā)展。然而，市場(chǎng)卻在一夜之間變了臉。在產(chǎn)品過(guò)剩的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營(yíng)銷體制，為杉杉帶來(lái)上千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫(kù)存也會(huì)一天天地增加，勢(shì)必會(huì)造成成本費(fèi)用上升、利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)。1999年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對(duì)銷售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場(chǎng)賣給代理商。我們無(wú)法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場(chǎng)。但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過(guò)削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過(guò)市場(chǎng)化的運(yùn)作來(lái)給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團(tuán)的策略之一，實(shí)施‘特許經(jīng)營(yíng)’后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用大幅下降，效率得以提升。經(jīng)營(yíng)成本也大大降低，且銷量不再以庫(kù)存作為代價(jià)。雖然這種對(duì)自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對(duì)于資金及實(shí)力稍弱的企業(yè)來(lái)講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進(jìn)的方式來(lái)進(jìn)行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。
專賣店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號(hào)、商標(biāo)以及其它足以象征營(yíng)業(yè)的資料和經(jīng)營(yíng)KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時(shí)，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營(yíng)，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營(yíng)銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營(yíng)”的方式。虛擬經(jīng)營(yíng)源于“虛擬企業(yè)”概念�？夏崴�·普瑞斯等美國(guó)學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場(chǎng)虛擬化浪潮隨之席卷國(guó)際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時(shí)組織成沒(méi)有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體隨著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存亡而聚散。 “虛擬企業(yè)”被認(rèn)為是21世紀(jì)的企業(yè)組織形式。“虛擬企業(yè)” 其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。同樣，目前國(guó)內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開(kāi)始涉足這種全新的經(jīng)營(yíng)模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團(tuán)。美特斯邦威在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。1995年5月公司開(kāi)設(shè)第一家“美特斯·邦威”專賣店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額500萬(wàn)元；1999年銷售額2.5億元；2000年銷售額5.1億元；2001年銷售額8.7億元；2002年突破15億元。預(yù)計(jì)2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。通過(guò)對(duì)銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達(dá)到了提高產(chǎn)品利潤(rùn)率的目的。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬(wàn)件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來(lái)彌補(bǔ)了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。
在商場(chǎng)租賃場(chǎng)地或柜臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營(yíng)銷模式。近年來(lái)在國(guó)內(nèi)經(jīng)常評(píng)論的“大賣場(chǎng)營(yíng)銷”基本上可分為兩種形式：一種是進(jìn)行開(kāi)放式經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)設(shè)立場(chǎng)地并獨(dú)立銷售、由場(chǎng)地所有方進(jìn)行集中式資金管理的百貨商場(chǎng)；另一種是場(chǎng)地所有方只提供場(chǎng)地的使用權(quán)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的物業(yè)管理，產(chǎn)品銷售商負(fù)責(zé)銷售及品牌形象維護(hù)，并直接在場(chǎng)中設(shè)立專賣店，北京的豐聯(lián)廣場(chǎng)及眾多五星級(jí)酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。然而，由于眾所周知的原因，商場(chǎng)銷售并沒(méi)有給企業(yè)或經(jīng)營(yíng)商帶來(lái)滿意的利潤(rùn)回報(bào)，而且受到商場(chǎng)的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉(zhuǎn)方面也不太盡如人意。因此，品牌商在大型賣場(chǎng)的營(yíng)銷多處于保本經(jīng)營(yíng)的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力。通過(guò)大賣場(chǎng)消費(fèi)人群密集、地理位置優(yōu)越的特點(diǎn)，使品牌聲譽(yù)度在消費(fèi)群中迅速擴(kuò)張，也滿足本地加盟商在市場(chǎng)支持方面的要求，影響和促使消費(fèi)群在專營(yíng)店中進(jìn)行感性購(gòu)買。
進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，我們從服裝行業(yè)營(yíng)銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費(fèi)群體購(gòu)買意識(shí)的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進(jìn)行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營(yíng)銷渠道。企業(yè)作為整合的主體，為了達(dá)到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊(duì)的配合、完善營(yíng)銷政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實(shí)有效的營(yíng)銷手段。根據(jù)國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營(yíng)銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營(yíng)銷理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場(chǎng)環(huán)境的新型營(yíng)銷渠道模式。
首先，它是以扁平化供應(yīng)體系組成營(yíng)銷結(jié)構(gòu)。通過(guò)供應(yīng)體系的扁平化達(dá)到精簡(jiǎn)銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤(rùn)空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤(rùn)流失的目的。所謂扁平化并非是簡(jiǎn)單地減少哪一個(gè)流程環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，弊除供應(yīng)鏈體系無(wú)法增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。將營(yíng)銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進(jìn)行完全整合。借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見(jiàn)反饋、輔助商業(yè)協(xié)同進(jìn)行有機(jī)結(jié)合；使傳統(tǒng)營(yíng)銷模式向網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡(jiǎn)潔而高效的通路來(lái)解決傳統(tǒng)渠道在操作過(guò)程中因多方影響而造成的低效率運(yùn)作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來(lái)提高產(chǎn)品利潤(rùn)率的回報(bào)。例如美特斯邦威集團(tuán)，其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除 20％是直營(yíng)店外，其余都是特許連鎖專賣店。因而最大限度的減少縱向營(yíng)銷系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。
其次，以終端市場(chǎng)為中心改變?cè)械臓I(yíng)銷渠道管理。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時(shí)，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運(yùn)行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。為適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)的需要，企業(yè)開(kāi)始以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心來(lái)運(yùn)作。企業(yè)一方面通過(guò)對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個(gè)銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場(chǎng)；另一方面，通過(guò)終端市場(chǎng)直面消費(fèi)群體的營(yíng)銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購(gòu)買欲、快速收攏流動(dòng)資金。國(guó)際上 “虛擬企業(yè)” 的典范――耐克公司，這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)沒(méi)有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營(yíng)銷措施及產(chǎn)品設(shè)計(jì)都緊緊圍繞銷售終端進(jìn)行。并將每一個(gè)專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等多功能為一體的營(yíng)銷中心。
最后，由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營(yíng)體制。傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個(gè)成員均是獨(dú)立體，除簡(jiǎn)單的約束標(biāo)準(zhǔn)外，并不能有效的對(duì)各成員實(shí)施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短視經(jīng)營(yíng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)、缺少商業(yè)誠(chéng)信等苦果。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)系型營(yíng)銷渠道正是適應(yīng)形勢(shì)的變化而產(chǎn)生的一種新型營(yíng)銷模式。1999年后杉杉集團(tuán)在營(yíng)銷過(guò)程中，通過(guò)建立營(yíng)銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢(shì)發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡(jiǎn)化了產(chǎn)業(yè)鏈，又減少庫(kù)存，增加了現(xiàn)金流，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也被大大分散。將原有供應(yīng)鏈間的行政隸屬管理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系、客戶關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系、商業(yè)關(guān)系。用“杉杉”這個(gè)品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。到2003年初為止，杉杉集團(tuán)已擁有75家加盟公司，輻射全國(guó)32個(gè)省200多個(gè)地級(jí)市區(qū)域，構(gòu)筑了3000多個(gè)專賣店（廳）的特許加盟體系，總資產(chǎn)達(dá)到了20億元，年銷售額超過(guò)40億，比上年增長(zhǎng)20％�；锇樾统蓡T關(guān)系將原有的供應(yīng)及銷售體系視做共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)伙伴，以共生共贏為核心，把不同經(jīng)營(yíng)渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴，在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下合作發(fā)展。其價(jià)值在于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過(guò)程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營(yíng)銷活動(dòng)的互利性等。關(guān)系型營(yíng)銷渠道的基礎(chǔ)，在于交易雙方之間有利益上的互補(bǔ)、相互了解利益要求，尋求利益的共同點(diǎn)。減少成員間的磨擦，共同承擔(dān)、分享因商業(yè)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及利益，使整個(gè)營(yíng)銷體系更為高效。 |
