陷入激烈競爭中的各行企業(yè)，都發(fā)現(xiàn)其競爭手段越來越單一，市場空間越來越狹窄。本來還可以茍延殘喘的三四級市場，如今已經(jīng)有眾多的巨型戰(zhàn)艦進(jìn)入，無論是網(wǎng)絡(luò)還是終端都是越來越擁擠。渠道扁平化和直銷（產(chǎn)品直接從廠家到客戶），就成為所有人的救命稻草。但變革除了面臨競爭對手的堵截，其內(nèi)部的秩序與平穩(wěn)過渡更重要，換句話說，大家的競爭雷同時，區(qū)別就只在于看誰會先犯錯誤自殺。
以下就某工業(yè)企業(yè)銷售渠道由代理到直銷的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行分析總結(jié)。本文不會對變化過程進(jìn)行詳細(xì)描述，而是講述是哪些行為對結(jié)果產(chǎn)生了有效的影響，這樣讀者通過換位思考，更具有價值。同時本文也不是僅僅描寫“渠道”變化，因為單獨的渠道變化，而其他政策變動跟不上的話，渠道動蕩會給企業(yè)帶來災(zāi)難，如家電行業(yè)樂華公司在2002年遭遇的那樣。
在此將該企業(yè)簡稱S公司，隸屬于某集團銷售中心，銷售B產(chǎn)品，所在市場簡稱L市。
主要市場特征
1、市場競爭手段仍然以價格戰(zhàn)為主。
�、賰r格始終是最敏感、最重要的競爭因素之一。
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�、蹖τ诩夹g(shù)含量、附加值低的商品，競爭手段往往單一，導(dǎo)致降價力度的大小要高于競爭手段多樣性。
�、艹雠_價格策略對于時機的把握非常重要。
�、葑兿嘟祪r手段趨多樣化。
2、低端產(chǎn)品占市場主流。再多的企業(yè)、再多的品牌，取勝對手的歸根到底仍舊是低價格。
3、對銷售終端網(wǎng)點的控制難度很大。
受地理位置、經(jīng)濟發(fā)展水平區(qū)域差異大、單一網(wǎng)點的市場空間有限等因素的影響，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)布局分散而不均勻，城區(qū)網(wǎng)點比較集中而鄉(xiāng)村網(wǎng)點相隔甚遠(yuǎn)，市場管理及信息反饋在準(zhǔn)確性、及時性等方面存在不足，這極大影響了銷售公司對終端的控制能力。
4、區(qū)域市場發(fā)展不平衡。
5、市場競爭不規(guī)范，影響因素有：
�、賹κ质袌龈偁幨侄戊`活：
�、谑袌龈偁�，由人際關(guān)系到制度取勝。
以非正常市場開拓手段對正常市場秩序造成的破壞，在長遠(yuǎn)發(fā)展過程中，又會制約自身市場的拓展。
�、蹆�(nèi)部管理不善。政策執(zhí)行出現(xiàn)偏差，也許過錯不在于政策本身或者執(zhí)行人員身上，而是執(zhí)行過程中的執(zhí)法尺度不一。
變革過程
S公司在L市的市場運作始于2001年，形式為辦事處，市場開拓手段是發(fā)展經(jīng)銷商，依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源與資金來開拓市場，管理手段是完成協(xié)議簽訂任務(wù)，給與季度返利，最高者年返利可達(dá)10萬元。
業(yè)務(wù)操作辦法是：銷售人員負(fù)責(zé)發(fā)展經(jīng)銷商、建立銷售網(wǎng)絡(luò)、項目洽談、管理市場、協(xié)調(diào)發(fā)貨等工作；薪酬模式是提成制，無底薪，根據(jù)所管轄經(jīng)銷商的銷量確定提成比例，年終和勞動競賽時成績突出者會有相應(yīng)的獎勵。
人員的管理屬于命令式、粗放式，主要是基于一種強力的企業(yè)文化，而非效率和效益目標(biāo)。
2002年在L市部分區(qū)域市場開始啟動，2003年銷售網(wǎng)絡(luò)初具輪廓、知名度開始上升，借生產(chǎn)線在當(dāng)?shù)赝懂a(chǎn)的機會，開始渠道改革；
2004年初開始組織結(jié)構(gòu)變動：辦事處升格為銷售公司，擁有二次分配權(quán)，在下縣建立分公司，負(fù)責(zé)完成所在市場的任務(wù)分解，市場劃分非常細(xì)因此力度也較大，但分公司的管理職能要大于銷售職能；
04年3月取消了中間商政策，執(zhí)行企業(yè)經(jīng)業(yè)務(wù)員到客戶的“直銷”模式，主要為了達(dá)到以下目的：
1、取消了中間環(huán)節(jié)，加強對市場終端的掌控力度，同時規(guī)范市場，避免無序競爭造成混亂局面。
2、將給經(jīng)銷商的返利，轉(zhuǎn)化為給客戶讓利，從而增加產(chǎn)品的價格競爭力。
3、取消返利，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)的成本。
渠道變革取得了很大的成果， 2003年銷量為20萬噸，2004年增加到82萬噸，同比增長400%。
關(guān)鍵點
執(zhí)行：
2003年開始 “執(zhí)行”成為管理過程中最熱門的一個詞，柳傳志先生說過：有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。
執(zhí)行包括“干什么工作，什么人來干，用什么方法干”等內(nèi)容，前兩項都不是基層所能決定的，所以執(zhí)行首先是管理者的工作。最終的效果，取決于“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“管理”，即管理者要做的是領(lǐng)頭羊，而不是牧羊犬。
在初撤銷經(jīng)銷商、建立直銷網(wǎng)點的初期，業(yè)務(wù)人員在貫徹執(zhí)行中心意圖方面，存在著猶豫甚至逆反的心理，或者在執(zhí)行過程中走形式、作表面文章。原因在于取消中間環(huán)節(jié)、直接運作銷售網(wǎng)點與用戶，勢必會影響原有經(jīng)銷商的利益而遭到抵制，同時業(yè)務(wù)人員要直面銷售工作中面臨的巨大壓力，在精力體力財力方面需要大量投入，習(xí)慣與惰性難以在短時間內(nèi)得到主觀改變的�！�
在此過程中，銷售中心領(lǐng)導(dǎo)沒有簡單的通過命令，傳達(dá)工作壓力、銷售模式轉(zhuǎn)換的重要性，而是本著發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思路，對S公司的工作進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)。他們深入市場一線，花費了大量的時間、精力對業(yè)務(wù)員到區(qū)域經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換進(jìn)行指導(dǎo)，參與業(yè)務(wù)人員招聘、與客戶和銷售終端進(jìn)行接觸等具體工作。
管理者的做法，不會直接帶來銷售業(yè)績的提升，而在于身先士卒的示范，增強了職工拋棄經(jīng)銷商走直銷的決心和力度，找到了明確的市場操作辦法，理順了思路，從而確保S公司通過變革，實現(xiàn)了營銷管理質(zhì)的突破，最終取得較好的成績。
渠道變革的過程中，保持業(yè)務(wù)員、客戶的穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡是十分重要的，家電業(yè)樂華公司的渠道改革失敗，就是冒然激進(jìn)導(dǎo)致資金鏈、業(yè)務(wù)鏈斷裂的案例。
交流與溝通：
交流與溝通是管理者發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的最主要手段。通過交流把暴露出來的問題，解決起來更具有針對性，那些隱藏的問題才容易積累成較壞的結(jié)果。不注重細(xì)節(jié)的一刀切式管理，容易受到下屬的軟磨硬抗，并導(dǎo)致人心渙散。
為了及時轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)人員的心態(tài)，S公司內(nèi)部就企業(yè)效益、取消中間商政策、直銷等進(jìn)行了多次的廣泛討論，雖然區(qū)域經(jīng)理持不同意見，而且最后的服從，一定程度是遵守來自上級領(lǐng)導(dǎo)的計劃或者命令，但是通過討論大家對于經(jīng)銷轉(zhuǎn)直銷涉及的利弊權(quán)衡有了很深入的認(rèn)識，所以在3月中旬實行新的銷售模式后，Ｓ公司在取消中間商、建立健全銷售網(wǎng)點的實際工作中，整體執(zhí)行還是比較徹底的，在增強了自身駕馭市場的能力同時，也給銷售中心各區(qū)域公司創(chuàng)出了一條新路。
在公司日發(fā)貨突破4000噸記錄、投產(chǎn)一周年等時候，銷售中心領(lǐng)導(dǎo)過來慶祝、鼓勵，動作不大但激勵效果明顯。
基礎(chǔ)管理工作：
基礎(chǔ)管理工作，顧名思義，就是在工作開展的初始階段必須做好的一些事情，是需要一點一滴的積累才能出效果，恰恰這些事情又是一些容易被忽視，或者借口放到一邊的，具體包括企業(yè)經(jīng)營的方針政策、機構(gòu)設(shè)置、工作流程、內(nèi)部分配制度、人力資源管理辦法、客戶資源統(tǒng)計管理等內(nèi)容。
做好基礎(chǔ)管理工作的關(guān)鍵是：①注重細(xì)節(jié)；②形成制度化、表格化；③層層落實，一步到位。
基礎(chǔ)管理工作要做好，公司一把手的工作態(tài)度是十分重要的，必須親歷親為。因為散漫慣了的區(qū)域經(jīng)理大都不喜歡文字工作，他們?nèi)魬?yīng)付與扯皮十分容易，對其處置則往往超出了辦事員的權(quán)力范疇。
基礎(chǔ)管理工作必須從開始就盡可能完善，即使會花費很多時間，都是值得的，如果沒有一個好的開端等事后修補，往往事倍功半，因為很多的精力與時間都花費在糾錯而不是出成績上了。
對于基礎(chǔ)管理工作來講，如何權(quán)衡利弊逐步達(dá)到政策的最優(yōu)，要比得出孰對孰錯的結(jié)果更重要。 |
