我國(guó)大部分中小型服裝企業(yè)在前期高速發(fā)展過(guò)程中，人員管理的執(zhí)行更多是以個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)取代規(guī)范的制度流程，人少的時(shí)候，傳統(tǒng)的模糊考核80%是正確的，可人多的時(shí)候，必須將員工績(jī)效考核回歸到真正的績(jī)效量化指標(biāo)上來(lái)才是正確的解決之道。
目前，中小型服裝企業(yè)普遍面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在公司管理方面的重要價(jià)值；另一方面又不清楚在一個(gè)人數(shù)不多，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)組織中如何實(shí)施正確的績(jī)效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊端，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績(jī)”為特征的模糊人事考核。問(wèn)題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們能不能針對(duì)中小型服裝企業(yè)的具體現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)出一套可行的實(shí)用的績(jī)效考核體系。
績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)，績(jī)效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績(jī)效有不同的含義。從其字面上來(lái)看：“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是講：
績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（取得未來(lái)優(yōu)異績(jī)效的行為與素質(zhì)）
績(jī)效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果）
需要說(shuō)明的是，績(jī)效考核無(wú)疑是績(jī)效導(dǎo)向式的。但績(jī)效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過(guò)程，即員工在未來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績(jī)效是過(guò)去績(jī)效與未來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為與素質(zhì)的總和。
對(duì)于企業(yè)來(lái)講，員工的最大貢獻(xiàn)是業(yè)績(jī)，也唯有業(yè)績(jī)是支撐公司生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績(jī)效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷人是資源。因此績(jī)效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績(jī)效。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特征
當(dāng)然與員工績(jī)效相關(guān)的要素是多樣的，績(jī)效考核并不是要對(duì)所有的績(jī)效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過(guò)其他價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素質(zhì)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來(lái)完成。在此適用的原則是：在把握績(jī)效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是實(shí)施這一原則的成功思路。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效，與公司的整體效益直接掛鉤；保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)；員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。
所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與一般績(jī)效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來(lái)，就更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系集中測(cè)量我們需要的行為，而且，由于其簡(jiǎn)單明了，少而精，就變得可控與可管理。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員工按照績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置
在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，需符合以下原則：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是具體的，以保證其明確的牽引性；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時(shí)間要求。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立，其主要步驟包括：確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響；確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)，以銷售人員為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定銷售部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過(guò)層層分解，確定部門內(nèi)部各職能單元和業(yè)務(wù)單元及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)。
由此我們可以確定，銷售人員某一考核周期的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系為：客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）；銷售額（如銷售額或銷售額增長(zhǎng)率）；貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）；銷售費(fèi)用（如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率）；服務(wù)錯(cuò)誤率/降低率。
除外，依據(jù)銷售人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、信息分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。需要補(bǔ)充說(shuō)明的是，在以上銷售人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“銷售單元人均毛利”指標(biāo)，就可以將個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，即可以形成面向銷售部門的組織績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。
對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人事、行政事務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)源于：職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任；對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過(guò)對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）；對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。
依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過(guò)對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說(shuō)明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性。
建立完善的支持體系
關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績(jī)效考核，進(jìn)而績(jī)效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于是否建立一套完善的支持體系。
以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持：通過(guò)企業(yè)文化來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突。各級(jí)管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績(jī)效考核的責(zé)任，由管理者來(lái)分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而人力資源部在這一過(guò)程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。
保證績(jī)效溝通的制度化：在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)過(guò)程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與其說(shuō)是自上而下下達(dá)的，倒不如說(shuō)是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。
設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效考核的激勵(lì)與約束體系：激勵(lì)體系主要表現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤，實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績(jī)效考核的效果越明顯。只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核才能真正發(fā)揮作用。
任何企業(yè)的績(jī)效管理都會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題，沒(méi)有完美的績(jī)效管理體系，中小型服裝企業(yè)在實(shí)施的過(guò)程中，更需要不斷的完善和提高，只有不斷地超越和發(fā)展，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)公司的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。 |
