《CEO決策》研究認為，市場銷售連續(xù)幾年原地踏步，這對企業(yè)來說是個危險的信號，企業(yè)必定面臨一個方向性的選擇，不能抬頭向上則必定要掉頭向下。
在國內(nèi)童車市場占有率持續(xù)七年保持第一之后，市場份額已達70％的好孩子，不得不另辟他徑獲得新的增長動力。于是，宋鄭還(宋鄭還新聞,宋鄭還說吧)開始了轉(zhuǎn)身零售的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變……
有研究數(shù)據(jù)顯示，目前中國的兒童用品市場，正以年均15％的速度增長，2010年市場總規(guī)模有望達到1700億元。
在眾多研究機構(gòu)以美國上個世紀嬰兒潮歷史，來預(yù)測中國嬰兒潮帶來的商機時，好孩子集團董事長宋鄭還已經(jīng)開始打造他的“兒童王國”了。自2006年7月底，好孩子首家兒童用品專賣店開業(yè)以來，這種“一站式”兒童用品專賣店已達十幾家。宋鄭還的目標是三年內(nèi)擴張到500家。這意味著好孩子開始正式從童車制造，向兒童產(chǎn)品零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
好孩子轉(zhuǎn)身零售，緣于市場增長停滯
“好孩子”作為中國童車第一品牌的形象，已經(jīng)深入人心。自1993年開始，好孩子占據(jù)童車市場占有率第一的位置，而且市場占有率呈持續(xù)攀升之勢。1993年為20％，1995年為50％，1998年高達70％。然而，隨后幾年，好孩子的市場占有率一直徘徊在70％左右。
市場銷售連續(xù)幾年原地踏步，這對企業(yè)來說是個危險的信號，企業(yè)必定面臨一個方向性的選擇，不能抬頭向上則必定要掉頭向下，好孩子很有可能要步入衰退期。2000年前后，宋鄭還決定改變商業(yè)模式扭轉(zhuǎn)局面：改換主要產(chǎn)品線、尋找新的利潤點；成為世界著名兒童品牌進入中國市場的銷售平臺，為它們提供中國市場的營銷、網(wǎng)絡(luò)和管理；同時重新建立扎實的國外渠道，使自己從兒童用品的制造商、供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩�、服�?wù)商。
開發(fā)新產(chǎn)品類別，延伸產(chǎn)品線，突破增長瓶頸
為了突破增長的“天花板”，圍繞兒童目標市場，開發(fā)延伸產(chǎn)品鏈條，成了好孩子當時的最佳選擇。因為由童車向其他兒童產(chǎn)品延伸，在營銷、客戶方面有著高度的相關(guān)性，而且，多產(chǎn)品系列比單產(chǎn)品系列更容易取得市場突破。
為了最大程度降低進入新市場領(lǐng)域的風(fēng)險，好孩子在開發(fā)新產(chǎn)品類別時，采取了“借用外腦”的辦法——聯(lián)合現(xiàn)有品牌。
1999年“好孩子”與英國PARAGONG合資生產(chǎn)“好孩子”、“奇妙鴨”牌紙尿褲，由于PARAGONG侵犯了寶潔專利，被判賠償寶潔4.2億美元，公司一夜倒閉。于是“好孩子”開始獨立研發(fā)紙尿褲，并在國內(nèi)的銷售獲得穩(wěn)步增長。
另一個“意外”收獲來自于哺育用品。好孩子的合作對象Tommee Tippee和Nuby是世界頂尖的哺育用品公司，但從奶瓶、奶嘴、
餐具、圍兜到牙刷、發(fā)梳、剪子以及若干種超出想像力的衍生品種，標著“好孩子”牌子的哺育用品的銷量已經(jīng)超過了它們。
利用自身渠道優(yōu)勢，代理國際兒童用品品牌
多年的童車銷售，讓好孩子與各地商場建立了良好的合作關(guān)系。到目前為止，好孩子在全國各地擁有了1100多個商場專柜，也正因為握有這一優(yōu)質(zhì)渠道資源，好孩子陸續(xù)得到了Nike Kids、NUBY、Cake Walk、Cosco、Huffy Sports、Maxi－Cosi、Miniman、Parrot、Quinny、Safety 1st、Tommee Tippee等12個國際知名兒童品牌的國內(nèi)市場代理權(quán)。
2002年9月，好孩子代理的NIKE Kids品牌童裝，以“好孩子NIKEKIDS”為標識的專柜正式開張。到2004年初，Tommee Tippee、Cakewalk、PARROT等世界知名童裝品牌均與好孩子集團結(jié)成合作伙伴，由好孩子做其中國總代理，而且，除NIKE kids之外的所有童裝都將由品牌擁有者提供設(shè)計、形象要求和培訓(xùn)，由好孩子貼牌加工，這為好孩子積累了不同產(chǎn)品的研發(fā)和銷售經(jīng)驗。
雖然童車市場占有率沒有增加，但是依靠新業(yè)務(wù)鏈的開發(fā)，好孩子連續(xù)幾年實現(xiàn)跨越式增長：2002年銷售收入10.7億元，2003年15.2億元，2004年增長為21億元。
萌生轉(zhuǎn)型想法，開始進行組織架構(gòu)變形及人才儲備戰(zhàn)略
進入2005年，由于自身產(chǎn)品類別，以及代理的國際兒童品牌的逐漸豐富，好孩子逐漸萌生了直接經(jīng)營零售終端的想法。于是，組織架構(gòu)及人才儲備戰(zhàn)略開始實施。
昆山總部的平靜表面之下，正進行著對“好孩子”所有人來說最大的一次改革。兩年之內(nèi)，“好孩子”引進了大約50名外籍職業(yè)經(jīng)理人，可是宋鄭還仍舊忙得腳不沾地：“招這么多‘空降兵’，我的挑戰(zhàn)是怎樣管好這支隊伍。”
這些職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)則是幫助公司成功轉(zhuǎn)型。公司之前已陸續(xù)設(shè)立了童車事業(yè)部、童裝事業(yè)部、母嬰用品事業(yè)部，囊括了包括自有品牌和代理品牌在內(nèi)的全部產(chǎn)品線。在此基礎(chǔ)上，好孩子建立了第四個事業(yè)部——零售事業(yè)部，這便是“好孩子”為搶占兒童零售市場準備的“賭注”。
產(chǎn)品制造商變身分銷零售商，商業(yè)模式隨之轉(zhuǎn)變
隨著2006年7月底，上海人民廣場第一家“一站式”兒童用品專賣店的開業(yè)，標志著好孩子正式開始轉(zhuǎn)身零售業(yè)。宋鄭還有理由認為，以好孩子自身以及代理的系列產(chǎn)品，足以填充一個豐富的兒童用品大賣場了。
在宋鄭還的設(shè)想中，好孩子的自主品牌及代理品牌，將構(gòu)成四大兒童用品系列：童車系列、童裝系列、玩具系列、母嬰用品系列；由此構(gòu)成一個完整的嬰童產(chǎn)品體系，陳列在遍布全國的500家大型兒童用品賣場，為消費者提供“一站式”的兒童用品購物服務(wù)。
轉(zhuǎn)身零售之后的好孩子，除了豐富產(chǎn)品線，還要用“無空隙戰(zhàn)略”去部署高中低端的品牌。除了食品之外，只要是兒童需要的東西，好孩子都將涉足。《CEO決策》研究人員認為，好孩子要想真正在零售終端將“童車大王”的形象修正為“兒童王國”， 店面管理將是對宋鄭還的關(guān)鍵考驗所在。
