中國服裝業(yè)還只是處于起步階段，各家至今沒有什么高招，也沒有什么真正的品牌亮點。象恒源祥這樣成功的企業(yè)，最近進(jìn)行品牌延伸，原來做羊毛，現(xiàn)在聽說什么服裝都做了，都叫恒源祥，短期之內(nèi)似乎能帶來一些連動效應(yīng)，但從稍長一點的時期來看，必然淡化其品牌在羊毛線市場上的定位和品牌資產(chǎn)，如果其他服裝類別又不能適合恒源祥這個品牌的定位，那就是個錯誤的品牌延伸，這是品牌建設(shè)的大忌，后果不堪設(shè)想。其實中國許多成功的服裝企業(yè)均如此，中國服裝品牌管理乏善可陳，也就不那么讓人驚奇了。
品牌核心競爭力
縱觀國內(nèi)外眾多著名服裝品牌，對比我國服裝企業(yè)，我們認(rèn)為，對于中國服裝企業(yè)來講，只存在三種出路：一種就是永遠(yuǎn)只做生產(chǎn)商，為別人的品牌生產(chǎn)。出口也好，內(nèi)銷也好，做好自己的生產(chǎn)工作，為別的企業(yè)服務(wù)。另一種是自己做牌子，自己生產(chǎn)自己的品牌服裝，自己做市場。還有一種就是耐克模式了，自己設(shè)計與銷售自己的品牌，但叫別人為自己生產(chǎn)。為什么要談這個問題呢？主要是為了理清思路，看看這三種模式各有什么道理，再深入分析一下，就能知道服裝企業(yè)的核心競爭能力，到底都來源于哪些地方。
第一種模式：純粹生產(chǎn)的生產(chǎn)型服裝企業(yè)的主要競爭能力來源于兩大要素：規(guī)模效益與產(chǎn)品質(zhì)量。規(guī)模效益使生產(chǎn)商可以為客戶節(jié)省生產(chǎn)成本；先進(jìn)的工藝設(shè)備與生產(chǎn)管理及熟練的工人，可以確保生產(chǎn)的產(chǎn)品符合客戶需要的優(yōu)異產(chǎn)品質(zhì)量要求。而這兩者，再加上優(yōu)良的顧客服務(wù)，均有利生產(chǎn)型服裝企業(yè)獲得越來越多的收益和穩(wěn)定的生產(chǎn)定單。因此，可以說，價格和品質(zhì)是其核心競爭能力。純粹生產(chǎn)商主要面對品牌經(jīng)營商與出口商。
第二種模式：即一般常規(guī)的實體型的服裝生產(chǎn)兼經(jīng)營型企業(yè)，則要直接面向消費者市場，好的價格和質(zhì)量仍然是競爭的利器。在產(chǎn)品和營銷同質(zhì)化不明顯的時代，價格和質(zhì)量作用十分關(guān)鍵。但在產(chǎn)品和營銷同質(zhì)化時代，價格和品質(zhì)仍然有重要作用，是贏得競爭的基礎(chǔ)和前提因素，但光是有它們，恐怕還是有點不夠了。品牌的塑造、品牌與消費者的溝通成為競爭優(yōu)勢獲取的重點。消費者認(rèn)的是品牌，產(chǎn)品的價格和質(zhì)量都集中由品牌價值來體現(xiàn)。在品牌時代，價格和質(zhì)量的重要性有所下降，品牌運作成為競爭優(yōu)勢的第一來源。在中國，對于雅戈爾和其他許多采用生產(chǎn)兼經(jīng)營模式的服裝企業(yè)而言，如何實現(xiàn)從第一種模式向本模式的轉(zhuǎn)變是第一重挑戰(zhàn)（由生產(chǎn)變成又生產(chǎn)又銷售，直接面對消費者市場；由生產(chǎn)者導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成為消費者市場導(dǎo)向）；如何實現(xiàn)從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)變是其面臨的第二重挑戰(zhàn)（由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成為品牌導(dǎo)向；由產(chǎn)品重心轉(zhuǎn)向品牌重心）；如何實現(xiàn)從基本品牌經(jīng)營向整合營銷和正規(guī)完善品牌管理的轉(zhuǎn)變是其面臨的第三重經(jīng)營挑戰(zhàn)。
第三種模式：即OEMNIKE模式服裝經(jīng)營模式是一種先進(jìn)模式。杉杉和溫州的一些服裝企業(yè)都已經(jīng)或試圖采用。這種模式的競爭優(yōu)勢來自何方？來自于三個點：對市場需求的準(zhǔn)確把握和由此而生發(fā)的強大的新產(chǎn)品研究開發(fā)能力，但這兩個點都必須以第三個點為歸宿和出發(fā)點，那就是塑造強大的品牌營銷資產(chǎn)。我們認(rèn)為，虛擬經(jīng)營的服裝企業(yè)要獲取長期競爭優(yōu)勢，必須以市場營銷能力和產(chǎn)品研發(fā)能力為根基，沒有這兩樣?xùn)|西，暫時的成功并不能保證企業(yè)可獲得長期發(fā)展。虛擬企業(yè)的核心工作是深入了解和體會消費心理，集中所有力量塑造品牌文化，培育自己的獨特的顧客群體與品牌市場。因此，虛擬服裝企業(yè)經(jīng)營的核心不僅是品牌，而是消費者的需求管理了。
實際上，企業(yè)要持續(xù)成長，必須適應(yīng)市場的要求，一次次地成功實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式與戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，而企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的過程，也是企業(yè)不斷增加和完善核心競爭能力與綜合競爭能力的過程。隨著中國服裝消費市場越來越成熟，市場將出現(xiàn)越來越個性化和人性化的細(xì)分，品牌的理念和文化內(nèi)涵越來越成為品牌成功的關(guān)鍵，而其他的因素則是為了支持品牌發(fā)展。雅戈爾這樣的企業(yè)，如何打造真正的品牌個性和品牌無形資產(chǎn)，并且在品牌經(jīng)營和品牌管理上形成長遠(yuǎn)和連續(xù)的培育建設(shè)規(guī)劃，從而達(dá)成良好的品牌深度溝通，成了中國服裝企業(yè)的頭等大事，其艱巨的工作任務(wù)已經(jīng)刻不容緩，迫在眉睫了。
正確戰(zhàn)略方向
雅戈爾的品牌情況許多業(yè)內(nèi)人士都知道，我就不重復(fù)了，下面主要以雅戈爾為例，說說我對中國服裝品牌建設(shè)的幾大建議或意見，說的是雅戈爾，但針對的不是一兩個服裝老板。
一、多品牌戰(zhàn)略不應(yīng)該是逼出來的
李如成先生在文中談到主張發(fā)展自己的品牌，這是對的，這就是自有品牌創(chuàng)造與品牌本土化，我放在下面再談。這里主要想談對李總說的“多品牌戰(zhàn)略是逼出來”的不同看法。李總認(rèn)為被迫采用多品牌戰(zhàn)略原因有二，一是雅戈爾已經(jīng)做到二十個億了，市場飽和了，二是要提升，往高的方向去做。我認(rèn)為這兩點都值得商榷。
第一點，雅戈爾單一品牌做到20個億就飽和了嗎？我看不是飽和了，而是你的競爭力不夠強。然而競爭力是可以增強的，因此，銷售業(yè)績在單一品牌戰(zhàn)略下仍有辦法大幅度改善。比如，你有沒有想辦法去搶掉競爭對手10%的市場。另外，中國經(jīng)濟在大發(fā)展，中高檔市場還在無限量擴張，怎么能說就飽和了呢？市場競爭是鐵律，關(guān)鍵看你能不能和想沒想爭了。有趣的是，其實競爭本身又可以創(chuàng)造性地擴大市場�？煽诳蓸放c百事可樂在全世界的競爭說明了這點。這是第一點不同的戰(zhàn)略意見。國內(nèi)各行各業(yè)許多企業(yè)老板都這樣，市場才剛剛做起，離真正的大企業(yè)目標(biāo)還差很遠(yuǎn)，萬里長征才剛剛起步，就望洋興嘆，覺得自己再做大沒有空間了。
第二點，要提升，往高的方向去做。對這個看法本身我十分贊賞。但具體怎么做，大家看法可能不一樣。我們的看法是，雅戈爾必須對市場按照消費者需求特征做出一定的細(xì)分后，有針對性地開發(fā)一些品牌或收購一些品牌，從而形成一個層次分明、相互獨立、相互補充、品牌名稱各自不同的一個品牌體系。更重要的是，一定要花錢對品牌群進(jìn)行培育，開發(fā)培育有先后輕重，掌握好節(jié)奏，形成良好的“品牌梯隊”。企業(yè)如有余力，也不妨精選一兩個進(jìn)口品牌做代理�，F(xiàn)在的雅戈爾似乎缺乏較嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的品牌規(guī)劃和管理體系。品牌發(fā)展規(guī)劃和培育管理是事關(guān)企業(yè)未來市場前途的大事，一定要有專人專家負(fù)責(zé)才行。
二、副品牌戰(zhàn)略不適合雅戈爾采用
雅戈爾現(xiàn)在實施的品牌戰(zhàn)略是金色雅戈爾、雅戈爾、綠色雅戈爾并行，三者分別高中低檔市場。這實際上是一個主品牌帶幾個副品牌的主副品牌戰(zhàn)略，而不是多品牌戰(zhàn)略。雅戈爾的意圖非常清楚：那就是不放棄雅戈爾在中國市場上的單一品牌資產(chǎn)積累，但又必須有不同的產(chǎn)品或品牌以適應(yīng)逐漸細(xì)分的市場，分頭去把必要的細(xì)分市場占領(lǐng)；但礙于雅戈爾本身既成的中檔男裝的市場定位，要用單一品牌去占領(lǐng)高低市場顯然不行，但要用其他新品牌呢，又怕借不上雅戈爾的勢，沒有市場號召力；這樣，只好折衷，采取一主多副的主副品牌戰(zhàn)略。但我們認(rèn)為，這個戰(zhàn)略不是最好的戰(zhàn)略，只有多品牌戰(zhàn)略才是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。原因在于各種品牌戰(zhàn)略都有它自己特定的適用范圍。
單一品牌戰(zhàn)略適用于目標(biāo)消費群體劃分不太明顯的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品最好是同一個大類的一個產(chǎn)品群，如海爾，可口可樂，它們都只做一個大類的商品，而且產(chǎn)品檔次劃分不強烈。你要質(zhì)量好的冰箱，我也要質(zhì)量好的冰箱，你喝可樂，我也喝可樂。松下電器、娃哈哈也是如此。單一品牌進(jìn)行相關(guān)性產(chǎn)業(yè)多元化可能成功，但單一品牌檔次向下延伸或向上延伸卻都具有較大風(fēng)險性。向下延伸容易流失原有客戶群體，因為你變得不像以前那么“值”了；向上延伸則你“怎么看也還像原來那個樣子”，想尊貴卻“貴”不起來。雅戈爾最早定位在中高檔，后來由于經(jīng)濟發(fā)展，人民消費水平日益提高，到了今天，雅戈爾名義上是中高檔服裝，其實主要是中檔服裝。如果雅戈爾采取單一品牌戰(zhàn)略向上或向下延伸，會具有較大風(fēng)險性，因此不能采用。
主副品牌戰(zhàn)略適用于開發(fā)大類中不同小類別的相關(guān)產(chǎn)品。如海爾下面有海爾小王子系列，小神童等等系列。這樣既可以突出副品牌所代表的獨特特色，又可以借用主品牌強大的品牌銷售利益。兩者相得益彰，互相促進(jìn)。但如果產(chǎn)品雖然相關(guān)，但檔次和消費群體差異明顯不同，則主副品牌戰(zhàn)略容易模糊主品牌原有定位，兩頭不討好的風(fēng)險太大。如皮爾卡丹、夢特嬌，當(dāng)初在消費者心目中是何等風(fēng)光，但后來又國產(chǎn)，又被偽劣假冒，消費者就迷茫了：它到底還算不算是高檔的東西？時間一長，品牌價值感模糊了，高低不成，品牌資產(chǎn)就退化，逐漸就失去了市場影響和競爭力；國產(chǎn)化其實類似于副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略用的好的，多半是企業(yè)主品牌加上產(chǎn)品副品牌，可惜一時我想不到成功案例。
多品牌戰(zhàn)略較適用于開發(fā)同一類別但不同檔次或不同類別的新產(chǎn)品。最大的好處是不影響原有品牌的定位，而且新品牌定位可以從一開始就十分清晰。最大的不足是借不上原有品牌的影響力、銷售力。從世界服裝市場來看，很少有用一個品牌同時經(jīng)營高中檔服裝成功的案例；也沒有用主副品牌戰(zhàn)略，成功占領(lǐng)不同檔次市場的成功案例。所有成功品牌的市場定位雖然在不同階段曾經(jīng)有過發(fā)展或提升，但它們最終都只能準(zhǔn)確定位在一個檔次上去經(jīng)營。因此，我們建議雅戈爾對已經(jīng)采用的主副品牌戰(zhàn)略重新進(jìn)行分析考慮。如采用多品牌戰(zhàn)略進(jìn)入高低兩個市場，短期看是要培育新品牌，要花些錢，但從長期看，有利于形成層次分明、互補互益的品牌群。我們認(rèn)定的服裝營銷真理是：服裝品牌只有單個品牌對于消費者才有意義。我更愿意接受“金雅”牌男裝，而不敢想象自己買的是金色雅戈爾服裝。
三、每個品牌都應(yīng)該聚焦和切入一個目標(biāo)細(xì)分市場
對于雅戈爾及其他服裝企業(yè)來說，如何深入地進(jìn)行消費者市場研究，從而準(zhǔn)確地辨認(rèn)出自己應(yīng)該切入的細(xì)分市場，并以新品牌或調(diào)整舊品牌打入該細(xì)分市場，是頭等大事�，F(xiàn)今中國服裝企業(yè)的市場細(xì)分仍然主要停留在大的品類劃分上。正象李總所說的，大家的西裝都是賣給所有能穿西裝的中國男人。這在過去是個好事，但發(fā)展到今天，細(xì)分市場時代到來了，你不細(xì)分，的確會制約企業(yè)發(fā)展的增長潛力。同時，對于已有的品牌，也必須重新分析和檢討自己的市場定位，重新加以調(diào)整或確認(rèn)，并制定出相關(guān)的品牌管理計劃，加強原有品牌在目標(biāo)市場上的定位。這方面的論述，許多專家和我本人都已經(jīng)論述過了，就不再多說了。
值得注意的是，與市場細(xì)分、品牌細(xì)分相關(guān)的一個大問題是：相同目標(biāo)市場定位的多個品牌如何塑造自己獨特的品牌個性的問題。如品牌核心理念，核心價值，品牌主張，品牌口號，品牌調(diào)性，品牌聯(lián)想，等等。中國市場這么大，細(xì)分得過火不行，不細(xì)分也不行，好市場你做我也會做，這樣就產(chǎn)生了大家在同一個目標(biāo)市場上產(chǎn)品和品牌競爭的問題。如果能在市場細(xì)分和市場定位上獨占一個細(xì)分市場，那是最理想的策略；但如果不能獨占，要競爭，也還是有機會，機會來源于創(chuàng)造自己獨特的品牌個性。最近幾年飲料市場比較熱鬧，成功品牌也不少，象農(nóng)夫山泉走的路子就是塑造品牌個性，純天然和有點甜讓它能夠在激烈的競爭中脫穎而出，鶴立雞群。
四、每個品牌的品牌名稱及品牌內(nèi)涵都應(yīng)該本土化
杭州的一些服裝企業(yè)在這方面走在了前面。它們采用的是中國傳統(tǒng)文化中的名稱，宣揚的是中華古老文明的文化精髓。從理念上講已經(jīng)開始本土化了，可惜對文化理念挖掘還不夠深，要做好還需要一些時間。但這個思路的路子是對的。因為中國一味好洋貨的時代結(jié)束了，中國人開始追求屬于自己文化、能真正打動人靈魂的品牌和產(chǎn)品了。對于服裝企業(yè)來說，中國本土產(chǎn)的男女裝高檔服裝至今是個空缺，許多有實力的企業(yè)也正想朝這個方向努力。但不少企業(yè)用的品牌名稱還是洋名，這在過去是高招，但在現(xiàn)在就老套了，既沒有任何新意，也根本不挈合人們的追求本土化、自我確認(rèn)的新的消費心理。再用洋名來“騙”已經(jīng)慢慢成熟的消費者，成功的概率幾乎為零。舊有的服裝品牌也不是沒有問題，時間長了，品牌內(nèi)容少得可憐的那些品牌，難以維持現(xiàn)有銷售業(yè)績和創(chuàng)造美好前景。
具體來說，對各位老板有以下建議：
第一， 取品牌名稱要取中國名，要姓華，不要姓洋，要再弄出個不倫不類的洋名，消費者不知所云，企業(yè)也無法向消費者傳達(dá)品牌理念和文化信息。
第二， 取品牌名稱時要深入研究中國傳統(tǒng)文化，并結(jié)合現(xiàn)代人的心理需求，從深層次的文化意義上去提煉品牌理念和意義。如“雄”牌服裝，曾經(jīng)炒過一陣，現(xiàn)在不知道做得怎么樣，但原有的品牌定位俗不可耐，明顯有問題。其實，“雄”在中國文化中有豐富內(nèi)涵，如果能往“英雄豪杰”民族脊梁方面去引發(fā)，必然別有一番天地。
第三， 品牌管理要有專業(yè)人士，要有品牌核心理念，要有體系，廣告也好，宣傳也好，店面設(shè)計也好，要有整合營銷傳播理念，不要再出現(xiàn)找個代言人，但代言人卻與品牌定位相差萬里，品牌建設(shè)缺乏整體規(guī)劃和連續(xù)性。無論你現(xiàn)在多成功，沒有一流的品牌管理，要有一流的品牌必定是緣木求魚，想想而已。 |
