如同美國耐克公司一樣，美特斯邦威采取了這種被稱作“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營模式：把產(chǎn)品交給了勞動力價格、成本更低、更利于運輸與銷售的國外企業(yè)制造，把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則將全部精力用于設(shè)計產(chǎn)品與開拓市場。
當(dāng)業(yè)內(nèi)專家和企業(yè)老總們還在爭論OEM對于中國服裝企業(yè)是利是弊的時候，美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建早已在“虛擬經(jīng)營”的道路上發(fā)足狂奔。
1995年，靠開辦服裝廠賺取第一桶金的浙江商人周成建就受到這樣一個問題的困擾：市場上類似于自己產(chǎn)品的成衣，在貼上著名商標(biāo)之后，價格立馬成倍提高。擁有自主服裝品牌的夢想由此在他心中扎根。美特斯邦威由此開始長達(dá)12年之久的“虛擬經(jīng)營”之路。
服裝業(yè)“耐克”
周成建十分樂意講述美特斯邦威“借雞生蛋（OEM代工）、借網(wǎng)捕魚（特許加盟）”的故事。“美特斯邦威是靠著虛擬經(jīng)營逐步發(fā)展起來的品牌。”周成建告訴《華夏時報》：“即選擇廠家將生產(chǎn)外包，借助特許經(jīng)營搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢資源打造設(shè)計、品牌等價值鏈的核心環(huán)節(jié)。”
“所謂的虛擬企業(yè)是指，在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，企業(yè)在組織上突破有形的界限，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，如知識、技術(shù)等，而將其他的功能虛擬化，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢，進而創(chuàng)造企業(yè)的優(yōu)勢。”東北大學(xué)管理工程學(xué)院教授吳昌倫指出。
如同美國耐克公司一樣，美特斯邦威采取了這種被稱作“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營模式：把產(chǎn)品交給了勞動力價格、成本更低、更利于運輸與銷售的國外企業(yè)制造，把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則將全部精力用于設(shè)計產(chǎn)品與開拓市場。
如今與美特斯邦威合作的廠家有300多家，這些企業(yè)具有年生產(chǎn)近5000萬件（套）的生產(chǎn)能力，在全國的專賣店已達(dá)1800多家，除去很少部分直營店外，其余都是特許連鎖經(jīng)營專賣店。“這些由自己來投資經(jīng)營，至少需要超過15億元的成本。”周成建估計。
技術(shù)為核
吳昌倫認(rèn)為，虛擬企業(yè)運營的關(guān)鍵是掌握企業(yè)的核心功能，把企業(yè)的有限資源集中在附加值高的部門上。
“公司依靠虛擬經(jīng)營為企業(yè)擴張節(jié)省下的資金，大量投在經(jīng)營管理、服裝設(shè)計、品牌提升等核心業(yè)務(wù)上，并得到迅速發(fā)展，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這也成為美特斯邦威的核心競爭力所在。”周成建介紹說。
把產(chǎn)品交給相關(guān)企業(yè)制造后，周成建在產(chǎn)品設(shè)計和企業(yè)管理上沒少下工夫。“在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上，公司培養(yǎng)了一支具有國際水準(zhǔn)的年輕活力設(shè)計師團隊。通過不斷了解目標(biāo)消費者、市場競爭和流行趨勢，結(jié)合與法國、意大利等地的設(shè)計公司的長期合作，設(shè)計團隊每年向市場推出3000多個服裝新款。”
“企業(yè)在OEM生產(chǎn)商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷售中會出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)的問題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤，還嚴(yán)重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。 事實上，問題不僅僅來自生產(chǎn)商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運作也直接影響到了企業(yè)的品牌形象。”知名品牌專家谷俊認(rèn)為。
如今，美特斯邦威整合了以長三角和珠三角為中心的300多家生產(chǎn)廠家進行定牌生產(chǎn)，通過對生產(chǎn)過程的嚴(yán)格把關(guān)和對最終成品的嚴(yán)格檢驗確保產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)。
營銷為先
著名品牌專家艾豐駁斥虛擬經(jīng)營就是“買空賣空”。艾豐認(rèn)為，虛擬經(jīng)營并沒有常人想象中的那么簡單，企業(yè)要承擔(dān)極大的研發(fā)和流通環(huán)節(jié)投入的風(fēng)險，而大部分OEM企業(yè)則因沒有投入大量資金進行產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷、廣告宣傳，從而規(guī)避了這種風(fēng)險。
事實上，美特斯邦威在成立之初并沒有一個明確的品牌定位。通過與經(jīng)銷商的合作，周成建打出了美特斯邦威“不走尋常路”、“每個人都有自己的舞臺”的宣傳口號，借此傳達(dá)活躍、動感、休閑的概念，并制定了品牌策略范圍，從品牌定位、品牌個性、品牌形象、品牌價值進一步深化了品牌內(nèi)涵。
正是靠著虛擬經(jīng)營，推廣自主品牌，美特斯邦威從1995年創(chuàng)始至今，成立專賣店1800家，2006年全系統(tǒng)零售額突破40億元，創(chuàng)造了業(yè)界發(fā)展的奇跡，成為中國休閑服市場的龍頭企業(yè)。可以這么說，在中國服裝企業(yè)產(chǎn)品過剩、激烈競爭的紅海中，周成建找到了虛擬經(jīng)營的藍(lán)海。
點 睛
美特斯邦威還需營銷創(chuàng)新
文/相曉東
除了一直宣揚的虛擬經(jīng)營的賣點，央視廣告加名人代言，這種單調(diào)的品牌傳播模式并不是美特斯邦威品牌推廣的萬能良藥。
目前，中國休閑服市場激戰(zhàn)正酣，千種品牌、萬家企業(yè)群雄逐鹿。隱藏在這背后的是廉價的代加工勞動力和微薄的利潤，品牌價值和核心競爭力無從體現(xiàn)。服裝零售企業(yè)在中國的廣東、江浙、福建等地區(qū)，已形成了以O(shè)EM為核心內(nèi)容的比較鮮明的產(chǎn)業(yè)集群。
其中，美特斯邦威的成功，也使人們認(rèn)識到，品牌時代需要屹立不倒的借口——更具個性的虛擬經(jīng)營。
眾所周知，耐克公司本身并不生產(chǎn)運動鞋，它的總部不到70人，主要從事產(chǎn)品設(shè)計與營銷，加強自身的核心競爭能力，通過OEM把生產(chǎn)制造外發(fā)給發(fā)展中國家的企業(yè)，韓國、中國是它最大的生產(chǎn)基地。當(dāng)時，耐克公司通過在愛爾蘭設(shè)廠進入了歐洲市場并以此躲過高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場，在上世紀(jì)70年代末能有這種巧妙構(gòu)思，不能不令人欽佩。
然而，與國外成功運作的品牌相比，中國企業(yè)的這種成功，依然難以掩蓋與國外品牌的巨大差距。耐克品牌能夠讓消費者產(chǎn)生榮耀感，而國內(nèi)品牌能達(dá)到這種境界的還寥寥可數(shù)。作為一種商業(yè)模式，OEM只是一種誰都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上，只有加強自身的核心競爭能力和核心的品牌價值以及塑造，才能使品牌價值長盛不衰，立于不敗之地。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)外部化的同時，OEM企業(yè)應(yīng)該強化的不只是產(chǎn)品層面的標(biāo)準(zhǔn)控制和質(zhì)量管理，更應(yīng)該是品牌層面的研發(fā)設(shè)計、品牌傳播以及銷售渠道。也許，周成建正是認(rèn)識到這一點，做出了一項令業(yè)界詫異的決定。
然而，要成為真正對市場具有號召力的品牌，僅僅在研發(fā)設(shè)計和銷售渠道方面發(fā)力仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，正如耐克和阿迪達(dá)斯不斷通過廣告以及參與體育活動的創(chuàng)新打造品牌的征服力一樣，營銷傳播的立體化和創(chuàng)新化才是美特斯邦威面臨的長期課題，而現(xiàn)在的問題是，美特斯邦威在這方面一直在走尋常路。
