微利時(shí)代的營(yíng)銷新法則

    營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中非常重要的環(huán)節(jié)，特別是在眼下許多行業(yè)和產(chǎn)品已進(jìn)入低利和微利的時(shí)代，確立營(yíng)銷戰(zhàn)略新法則就顯得至關(guān)重要。

    新法則之一：整體強(qiáng)勢(shì)對(duì)整體弱勢(shì)的策略

    如果你的企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，此時(shí)只有強(qiáng)化企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力，才能直接攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（弱勢(shì)企業(yè)），進(jìn)而確保既得利益，維護(hù)市場(chǎng)占有率，這也是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)能于不景氣市場(chǎng)中維持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的戰(zhàn)略方向；如果你的企業(yè)市場(chǎng)占有率位居第二，而且與第一位的射程差距在3倍之內(nèi)，就很容易成為第一位的攻擊目標(biāo)。因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)企業(yè)可以用市場(chǎng)區(qū)隔化戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)發(fā)新的目標(biāo)市場(chǎng)，并通過(guò)拉長(zhǎng)產(chǎn)品線或改良產(chǎn)品功能等方式打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還可運(yùn)用整體優(yōu)勢(shì)資源來(lái)個(gè)“三軍聯(lián)合大作戰(zhàn)”，以此穩(wěn)占市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者寶座。相對(duì)于弱勢(shì)企業(yè)而言，避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的整體攻勢(shì)，此時(shí)采用重點(diǎn)化、集中化、差異化戰(zhàn)略，就顯得尤為重要。另外，在整體戰(zhàn)略上，處于弱勢(shì)的企業(yè)由于資源有限，應(yīng)該集中火力做最適當(dāng)?shù)恼{(diào)配與運(yùn)用，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗，如此才能發(fā)揮銷售效率，取得預(yù)計(jì)戰(zhàn)果。 

    新法則之二：分析競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)占有率

    應(yīng)分析競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)各品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，以此提出企業(yè)對(duì)策。有的企業(yè)整體產(chǎn)品市場(chǎng)占有率或許輸給了別人，但在局部市場(chǎng)或某一品牌(系列)產(chǎn)品上卻贏過(guò)對(duì)方，這就是局部?jī)?yōu)勢(shì)。弱勢(shì)企業(yè)應(yīng)該掌握局部?jī)?yōu)勢(shì)(產(chǎn)品、通路、業(yè)態(tài)、區(qū)域)，攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)弱的地方。正如毛澤東所說(shuō)：“這樣，在全體上，我們是弱勢(shì)(就數(shù)量來(lái)說(shuō))，但在每一局面上，在每一個(gè)具體戰(zhàn)役上，我們是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，這就保證了戰(zhàn)役的勝利。”此即兵法上所謂“決勝點(diǎn)的懸殊——兵數(shù)相差懸殊但求局部勝利”的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要集中兵力爭(zhēng)取局部而非整體的優(yōu)勢(shì)。例如，大型百貨公司在營(yíng)業(yè)面積、商品結(jié)構(gòu)與品種上都比小型商店強(qiáng)，但百貨公司包含了許多優(yōu)劣勢(shì)不一的賣場(chǎng)。若逐一比較相同的品種，百貨公司某一賣場(chǎng)所賣的商品不見(jiàn)得會(huì)比小型商店豐富，可能也不具特色，甚至前者個(gè)別賣場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積也不見(jiàn)得高于后者。因此，小型商店應(yīng)以豐富的品種、頗具特色的商品功能和訴求點(diǎn)、賣場(chǎng)面積等局部?jī)?yōu)勢(shì)，來(lái)對(duì)抗百貨公司某一銷售相同商品的賣場(chǎng)，將弱勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。

    新法則之三：重視過(guò)程管理甚于結(jié)果管理

    企業(yè)應(yīng)重視過(guò)程管理甚于結(jié)果管理。亦即營(yíng)銷人員要同時(shí)擬寫(xiě)及執(zhí)行過(guò)程管理的目標(biāo)項(xiàng)目(手段)與結(jié)果管理的目標(biāo)項(xiàng)目(目的)，完成結(jié)果管理的目標(biāo)，必須以完成過(guò)程管理的目標(biāo)為手段。換句話說(shuō)，企業(yè)要達(dá)到結(jié)果型目標(biāo)(銷售目標(biāo)與貨款回收目標(biāo))，必須是許多過(guò)程作業(yè)的能量累積，如客戶數(shù)目標(biāo)、新客戶數(shù)目標(biāo)、促銷活動(dòng)目標(biāo)等。特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)應(yīng)全力檢查目標(biāo)完成過(guò)程中的執(zhí)行效率與進(jìn)度，逐步排除各種發(fā)展障礙，只有這樣，才能順利走上康莊大道。

    新法則之四：最佳財(cái)務(wù)規(guī)劃是現(xiàn)金流量管理

    對(duì)部分資金管理欠佳的企業(yè)而言，最佳財(cái)務(wù)規(guī)劃是現(xiàn)金流量管理。有一句諺語(yǔ)云說(shuō)：“賣貨頭，摔貨底。”實(shí)為應(yīng)收賬款(a/r)管理中的一句金玉良言。對(duì)處于成熟期市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定會(huì)有金牛產(chǎn)品或成功地執(zhí)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而獲得大量現(xiàn)金收入的產(chǎn)品，這些高周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品可能是企業(yè)賴以為生的搖錢樹(shù)，企業(yè)惟有做好現(xiàn)金流量管理，才能產(chǎn)生高頻率的周轉(zhuǎn)次數(shù)(天數(shù))，從而提升資金運(yùn)用的效率。這就是拿1元錢當(dāng)兩元錢用，從而獲得3元錢的效果。在低成長(zhǎng)時(shí)代，企業(yè)更要重視效率化與合理化經(jīng)營(yíng)管理，成功的現(xiàn)金流量管理是產(chǎn)生管理利潤(rùn)的不二法則。當(dāng)所有的營(yíng)銷戰(zhàn)略運(yùn)用殆盡仍然不見(jiàn)效的時(shí)候，就是營(yíng)運(yùn)資金出現(xiàn)缺口之時(shí)。此時(shí)，如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量控制管理，企業(yè)發(fā)展恐怕就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)。

    新法則之五：銷售通路及組織形態(tài)整合與運(yùn)用

    企業(yè)在銷售通路、組織形態(tài)上應(yīng)重新整合，彈性運(yùn)用。根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)、通路與資金等特性，重新擬定一個(gè)合適的銷售形態(tài)，切勿執(zhí)迷不悟，拒絕變革，堅(jiān)守原有通路模式。嘗試新的模式有可能觸動(dòng)市場(chǎng)潛力，但新舊互動(dòng)，更易激發(fā)企業(yè)潛能。例如，采用間接銷售模式(廠商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者)的企業(yè)，可思考直接銷售(拜訪銷售、通信銷售、直接零售)模式，或是規(guī)劃適當(dāng)?shù)闹变N比例。另外，企業(yè)可采用異業(yè)結(jié)盟或戰(zhàn)略同盟的模式擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)不同的目標(biāo)顧客群。例如服飾店兼賣咖啡，形成復(fù)合型商店；又如美容店開(kāi)發(fā)男性顧客等等，這些都是異業(yè)結(jié)盟或戰(zhàn)略同盟的佳例。

    新法則之六：調(diào)整與強(qiáng)化銷售組織的功能與任務(wù)

    企業(yè)應(yīng)調(diào)整與強(qiáng)化銷售組織的功能與任務(wù)，以便發(fā)揮綜合戰(zhàn)力。太平盛世時(shí)期的銷售組織有太多的歷史包袱與習(xí)慣領(lǐng)域(舒服區(qū))，這些歷史因素如果不設(shè)法改善，會(huì)在市場(chǎng)進(jìn)入不景氣時(shí)成為企業(yè)向前沖刺的絆腳石。這需要企業(yè)首先檢查銷售組織化的程度。組織化程度越高，表明企業(yè)越能掌控末端市場(chǎng)，反之就要受制于市場(chǎng)。一般而言，屬于內(nèi)部組織形態(tài)，即分公司組織架構(gòu)的組織化程度最高，不論是直接銷售還是間接銷售，都能由企業(yè)健全的內(nèi)控機(jī)制來(lái)規(guī)劃與掌控市場(chǎng)。而直接在企業(yè)外設(shè)置經(jīng)銷商體系的外部組織形態(tài)，組織化程度較低。很顯然，在不景氣時(shí)期，企業(yè)更應(yīng)把經(jīng)營(yíng)方針、戰(zhàn)略、目標(biāo)經(jīng)由高程度的組織化體系迅速地貫徹到市場(chǎng)(末端消費(fèi)者)，以此快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求。