序言
10年：一部未盡的“創(chuàng)業(yè)史”與“守業(yè)史”
從1997年中國(guó)服裝協(xié)會(huì)提出“三名”工程以來，中國(guó)服裝企業(yè)邁向“名企”征程已經(jīng)走過10年。
這個(gè)10年，是一段蘊(yùn)涵著無數(shù)個(gè)中國(guó)服裝企業(yè)“創(chuàng)業(yè)”與“守業(yè)”故事的歷史。
上世紀(jì)80年代初至90年代中，是中國(guó)服裝企業(yè)完成原始積累的階段。這個(gè)時(shí)期，中國(guó)的服裝界，嗅不到一絲競(jìng)技的氣息,滿足市場(chǎng)的簡(jiǎn)單需求是賺足第一桶金的全部條件——“在盲人的國(guó)度里，一只眼睛的人就能成為國(guó)王。”
上世紀(jì)90年代中到90年代末，中國(guó)服裝企業(yè)開始強(qiáng)化“質(zhì)量意識(shí)”，同時(shí)在產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計(jì)上有所側(cè)重與提升，但仍不能理直氣壯地?fù)?dān)當(dāng)“品牌經(jīng)營(yíng)”之名。
光陰荏苒，步入21世紀(jì)的中國(guó)服裝企業(yè)正式跨入“品牌經(jīng)營(yíng)”的時(shí)代，它們開始體會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中博弈的樂趣，也開始品咂“大浪淘沙”所帶來的危機(jī)感。它們開始認(rèn)同“世界是平的、品牌是方的”；它們也開始認(rèn)真揣摩服裝界的“藍(lán)海戰(zhàn)略”與“長(zhǎng)尾理論”，懂得“文化力”的藝術(shù)性與商業(yè)價(jià)值，在資本的舞臺(tái)上蹣跚學(xué)步，認(rèn)同自身所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣?huì)責(zé)任，同時(shí)對(duì)“國(guó)際化”與“百年品牌”心懷一份執(zhí)著而又純粹的夢(mèng)想……
當(dāng)然，我們必須承認(rèn)，10年時(shí)間并不長(zhǎng)，無數(shù)個(gè)千差萬(wàn)別的“它們”身后都是一場(chǎng)未知的戰(zhàn)役。但“它們”存在的意義已經(jīng)足夠顛覆中國(guó)服裝企業(yè)不過三五年生存期的“魔咒”。
有一點(diǎn)可以達(dá)成共識(shí)：我們所希望看到的中國(guó)服裝“名企”，應(yīng)該擁有這樣的風(fēng)范——?jiǎng)?chuàng)新的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作思維，成熟的商業(yè)運(yùn)作機(jī)制，同時(shí)也有健康的商業(yè)倫理。
未來，這同樣是它們獲得身分認(rèn)同與價(jià)值尊崇的理由。
創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作思維
在翻開這本中國(guó)服裝企業(yè)商業(yè)運(yùn)作思維的“創(chuàng)新辭典”之前，我們并不想過多地預(yù)設(shè)自己的價(jià)值判斷，我們只需要了解這樣的現(xiàn)實(shí)——諸如“多品牌戰(zhàn)略”、“資本運(yùn)作”等詞匯，對(duì)于已經(jīng)走過10年的服裝名企來說，不再是生僻的術(shù)語(yǔ)。作為企業(yè)家思維最具創(chuàng)新特質(zhì)的戰(zhàn)略結(jié)晶，他們真實(shí)地存在于中國(guó)服裝企業(yè)的發(fā)展語(yǔ)境之下，散發(fā)著樂觀的光芒。
當(dāng)然，他們也并非百戰(zhàn)不殆的“萬(wàn)能藥方”。在企業(yè)形形色色的版本里，充斥著太多關(guān)于他們功與過、是與非的評(píng)價(jià)與反思。
重要的是，戰(zhàn)略思維在平靜與跳躍之間，本身就意味著有資格擔(dān)當(dāng)“名企”之名的中國(guó)服裝企業(yè)，一定屬于“思考型”的企業(yè)。他們有著敏銳的觸角，懂得應(yīng)對(duì)各種紛繁復(fù)雜的危機(jī)，善于把握轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。
●關(guān)鍵詞1：多品牌戰(zhàn)略
在中國(guó)服裝企業(yè)的10年履歷表中，“杉杉現(xiàn)象”是無法被跳過的一筆。
有人定性，這是一個(gè)“總在風(fēng)口浪尖領(lǐng)舞”的企業(yè)。
1990年，杉杉首創(chuàng)“產(chǎn)銷一條龍”模式，建成了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最龐大的服裝直營(yíng)銷售網(wǎng)絡(luò)。1996年，杉杉股份包裝上市，成為首家紡織業(yè)A股上市公司。同年，杉杉第一個(gè)重金聘用國(guó)內(nèi)服裝設(shè)計(jì)師打造高級(jí)成衣品牌。1999年，杉杉將原有的自營(yíng)銷售渠道全部改為特許加盟模式。
其個(gè)中跌宕起伏的軌跡，足以讓你像在瀏覽一個(gè)驚心動(dòng)魄的懸疑劇本——一個(gè)曾經(jīng)嚴(yán)重虧損、資不抵債的小小服裝廠，假以時(shí)日，竟然一度成為連續(xù)七年占據(jù)國(guó)內(nèi)西服銷售冠軍寶座的“世界經(jīng)濟(jì)高成長(zhǎng)性公司”和“中國(guó)重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)”。
接下來的時(shí)光，多數(shù)男裝企業(yè)也開始奮起直追，同時(shí)外界對(duì)杉杉“沉默了”還是“高調(diào)著”的揣測(cè)不絕于耳。
事實(shí)上，杉杉一直在路上，它保持著多年來“在思考中開辟藍(lán)海”的良好習(xí)慣。
2001年，杉杉走上“多品牌國(guó)際化”之路，希望通過與國(guó)際品牌的合作，學(xué)習(xí)國(guó)際品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、設(shè)計(jì)理念，從而培養(yǎng)自己的設(shè)計(jì)師和品牌運(yùn)作人才，最后拉動(dòng)原創(chuàng)品牌。如今，除了13個(gè)原創(chuàng)品牌，杉杉還擁有9個(gè)國(guó)際品牌在中國(guó)的商標(biāo)獨(dú)家許可權(quán)或經(jīng)營(yíng)特許權(quán)。
從正裝到戶外休閑裝，再到高爾夫?qū)Ｓ梅b；從定為大眾消費(fèi)的運(yùn)動(dòng)休閑裝到國(guó)際頂級(jí)品牌服裝，杉杉旗下的品牌幾乎涵蓋了大部分細(xì)分服裝市場(chǎng)。2006年中國(guó)國(guó)際服裝服飾博覽會(huì)上，杉杉的“多品牌、國(guó)際化戰(zhàn)略”以最直觀的形式借助于“杉杉國(guó)際館”重鎊亮相，坦然面對(duì)業(yè)內(nèi)的考量與評(píng)說。
“1997年之后，我感覺杉杉的產(chǎn)量要控制。要開始多品牌、國(guó)際化運(yùn)作。這個(gè)策略是我從消費(fèi)者那里學(xué)到的。”杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛說。
有人贊揚(yáng)這個(gè)“永遠(yuǎn)只挑第一只螃蟹吃”的杉杉——“它正在將傳統(tǒng)男裝企業(yè)的印記慢慢淡化，只作為一個(gè)企業(yè)的名字存在，而且有望成為一個(gè)真正的國(guó)際化品牌集群集團(tuán)”。
有人對(duì)“多品牌、國(guó)際化”的前景持觀望狀——“它還面臨著諸多挑戰(zhàn)。創(chuàng)造名牌、經(jīng)營(yíng)品牌需要大量資金投入和優(yōu)秀人才儲(chǔ)備，平衡好發(fā)展服裝主業(yè)和獲取投資收益的關(guān)系，將直接關(guān)系到它未來的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”。
也有人對(duì)杉杉又一次的不安分守己淡然一笑——“對(duì)于杉杉來說，其倡導(dǎo)和追求的多品牌化戰(zhàn)略，至少到目前為止，尚未顯現(xiàn)出其最初設(shè)想得那么美好。”
10年來，杉杉一直是公眾視線中被津津樂道的現(xiàn)象，一個(gè)典型的“話題企業(yè)”。
關(guān)于“多品牌”——“服裝行業(yè)做不大，除非做多品牌。一個(gè)品牌不可能做大。全世界服裝行業(yè)都是這樣。在個(gè)性化消費(fèi)的未來，品牌會(huì)越來越多，份額越來越小。”鄭永剛在接受媒體的采訪時(shí)說。
關(guān)于“國(guó)際化”——“我們是聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，不是代理品牌。”鄭永剛表示，“杉杉在與這些國(guó)際品牌合作的合資公司里，始終占控股地位。目前，杉杉所有的合資品牌包括控股合資品牌全部實(shí)現(xiàn)了贏利。”
鄭永剛說：“杉杉的‘國(guó)際化、多品牌戰(zhàn)略’已經(jīng)取得了初步成功。”
另一方面，外界亟待求證的是——如何解釋2003年11月，杉杉股份公司召開董事會(huì)，分別將杉杉的獨(dú)資品牌法涵詩(shī)、梵尚全部轉(zhuǎn)讓給其他自然人？這是否意味著杉杉“多品牌戰(zhàn)略”的局部受挫和調(diào)整？
鄭永剛對(duì)此做出了這樣的解釋：“法涵詩(shī)”、“梵尚”是定位高檔的兩個(gè)原創(chuàng)品牌。高端品牌的一般規(guī)律是培育期比較長(zhǎng)，虧損十年八年是常有的事，國(guó)際品牌也是如此。但是，作為上市公司的杉杉股份，要求每一筆投資都能有較快回報(bào)，不允許有這么長(zhǎng)的培育期。基于這種考慮，杉杉決定將這兩個(gè)品牌從股份公司進(jìn)行剝離。
“對(duì)杉杉來說，盡管杉杉股份的收入和利潤(rùn)只占小部分，但股份公司的服裝業(yè)務(wù)是目前公眾認(rèn)可的杉杉的核心價(jià)值。它對(duì)我們來說，就像女孩子的臉面一樣，我們總不能把自己的臉抹黑。”鄭永剛補(bǔ)充道。
不管如何，是杉杉義無返顧地邁出了“多品牌戰(zhàn)略”的第一步，這已經(jīng)是贏得尊重最有說服力的理由。事實(shí)上，隨著中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)日漸成熟，市場(chǎng)需求日趨呈現(xiàn)多元化，單一品牌一統(tǒng)天下的局面的確讓企業(yè)略顯心有余而力不足。在此情況下，進(jìn)行舊有品牌延伸與新品牌的創(chuàng)建，已經(jīng)成為了大型服裝企業(yè)獲得品牌新生、提高資本信譽(yù)度、獲取市場(chǎng)更高利潤(rùn)的有效方法。
比如，在童裝品牌與運(yùn)動(dòng)品牌中，“多品牌戰(zhàn)略”就不乏代表作。
除了引進(jìn)美國(guó)品牌BabyMe外，2002年，派克蘭帝與世界卡通大師JimDavis合作，成功引進(jìn)世界著名卡通漫畫形象Garifield（加菲貓），引進(jìn)大陸的嬰兒服裝及用品、童裝、童鞋領(lǐng)域。如今，派克蘭帝、BabyMe、加菲貓一同構(gòu)筑了派克蘭帝公司的品牌陣營(yíng)。
“企圖用一個(gè)品牌覆蓋所有的市場(chǎng)空間是錯(cuò)誤的，這決定了派克蘭帝的多品牌戰(zhàn)略。”派克蘭帝有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)羅建凡說：“派克蘭帝今后還可能走多品牌的道路，還可能擴(kuò)充品牌，但會(huì)非常謹(jǐn)慎，新品牌與企業(yè)戰(zhàn)略需求要吻合，要與市場(chǎng)空檔相吻合。”
“多品牌戰(zhàn)略”提供的是不同于“單一品牌戰(zhàn)略”的一個(gè)視角。但兩者的風(fēng)險(xiǎn)事實(shí)上都是存在的。
業(yè)內(nèi)人士表示：一個(gè)品牌運(yùn)作到一定階段時(shí)，可能會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)變化或者人員更替、管理問題遇到一定阻力，如果另外的品牌做好了，就等于分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。但“多品牌運(yùn)作”的問題可能在于分散整個(gè)集團(tuán)的資金、人力資源。
“在決定是否采取國(guó)際合作以及多品牌運(yùn)作時(shí)，有兩個(gè)問題需要考慮，一是市場(chǎng)針對(duì)性究竟有多強(qiáng)，另一個(gè)是是否符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展。”羅建凡認(rèn)為。
與此同時(shí)，李寧在2007中國(guó)國(guó)際體育用品博覽會(huì)的一個(gè)重大舉措，就是向公眾公開了其多品牌運(yùn)作的戰(zhàn)略，攜旗下的“李寧”、“艾高”和“新動(dòng)”三個(gè)品牌亮相，并全面推出了公司的第一個(gè)子品牌——“新動(dòng)”。
“在推出新動(dòng)之前，公司經(jīng)過了充分的市場(chǎng)論證。新動(dòng)的定位，和李寧、艾高形成了互補(bǔ)，這也是為了能更好地滿足消費(fèi)群的需求。”李寧公司一位負(fù)責(zé)人介紹。
●關(guān)鍵詞2：產(chǎn)業(yè)鏈整合
曾經(jīng)有人用“現(xiàn)實(shí)主義與浪漫主義的較量”來對(duì)比“李如成”與“鄭永剛”。
除了烘托企業(yè)靈魂人物的“PK”氣氛，外界似乎也非常熱衷于在各種場(chǎng)合將“雅戈?duì)?#8221;與“杉杉”做各項(xiàng)指數(shù)的對(duì)比。事實(shí)上，對(duì)于中國(guó)服裝企業(yè)的發(fā)展來說，兩者存在的啟發(fā)價(jià)值與榜樣力量缺一不可。只不過，今天的“雅戈?duì)?#8221;與“杉杉”已經(jīng)走在完全不同的兩條道路上，倘若競(jìng)技的場(chǎng)地并非同一時(shí)空，那么非要褒此貶彼似乎就失去了原本的樂趣———如果說杉杉的多品牌、國(guó)際化戰(zhàn)略是開放式的，那么，雅戈?duì)柧褪窃谧⒅刈霎a(chǎn)業(yè)鏈整合的內(nèi)向型工程。
做襯衫起家的雅戈?duì)栒Q生在1979年，同樣，這也是一個(gè)常常“反其道而行之”的“個(gè)性企業(yè)”。
1997年，當(dāng)中國(guó)的西服銷售尚處在低谷時(shí)，李如成卻決定上西服流水線。他投巨資建立了世界上最先進(jìn)的現(xiàn)代化西裝生產(chǎn)線，并坐上了國(guó)內(nèi)西服市場(chǎng)占有率的頭把交椅。緊接著，未雨綢繆的李如成開始改革雅戈?duì)柕臓I(yíng)銷模式。從1998年起，他花費(fèi)11億元在全國(guó)各地開設(shè)了500家服飾自營(yíng)專賣店。
1998年11月，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司的雅戈?duì)柟善痹谏虾ＷC券交易所正式掛牌上市，一舉募集資金6億元人民幣。
2001年10月，李如成決定向服裝產(chǎn)業(yè)上游延伸，打造產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)軍紡織面料。別人在“瘦身”，他們卻在“增肥”，上游生產(chǎn)面料、中游制造服裝、下游自組銷售。
“雅戈?duì)栕錾嫌渭徔椀哪康牟皇菫榱速嶅X，而是為了省錢。”李如成說，通過集團(tuán)內(nèi)部交易，可以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、交易成本及運(yùn)輸成本。而掌控上游既可以保證雅戈?duì)柍梢掠昧腺|(zhì)量，還能向其他生產(chǎn)商提供產(chǎn)品，培養(yǎng)新的贏利點(diǎn)。
多年來，雅戈?duì)柕淖罱K產(chǎn)品從襯衣、西服成功延伸到大部分的男裝產(chǎn)品；產(chǎn)品鏈同時(shí)成功延伸到面輔料；產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)延伸到最上游的原料基地建設(shè)；市場(chǎng)從內(nèi)銷到出口。
那么，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)延伸的過程中，有沒有統(tǒng)領(lǐng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的“魂”？
雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的另一個(gè)掌舵人——雅戈?duì)柗椨邢薰径麻L(zhǎng)李如剛在2007中國(guó)服裝協(xié)會(huì)四屆四次理事會(huì)暨全國(guó)服裝行業(yè)工作會(huì)議上談：“在這個(gè)過程中，雅戈?duì)柺冀K堅(jiān)持以科技貢獻(xiàn)率和品牌貢獻(xiàn)率來推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的完善，特別是以‘雅戈?duì)?#8217;這一品牌為統(tǒng)一形象。正是這一統(tǒng)一，達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量的保證，市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，消費(fèi)者認(rèn)同率的提高。”。
“雅戈?duì)杽?chuàng)造的往上游構(gòu)筑供應(yīng)鏈體系，這個(gè)逆向性發(fā)展并不是每個(gè)企業(yè)都做得來，這是雅戈?duì)栕鳛橐粋�(gè)強(qiáng)者的實(shí)踐。”中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)魏林評(píng)價(jià)道。
事實(shí)上，往上游構(gòu)筑服務(wù)市場(chǎng)體系，往下游構(gòu)筑供應(yīng)鏈體系，這涉及到對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的再造與重塑問題，不啻為一項(xiàng)浩大的工程，其他企業(yè)復(fù)制的可能性也許并不高。但是，雅戈?duì)柼岢龅?#8220;以品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈”的思路卻將成為企業(yè)值得珍藏的商業(yè)箴言———“堅(jiān)持以產(chǎn)品、企業(yè)和社會(huì)責(zé)任的一致性來體現(xiàn)品牌。用品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈，不僅是用統(tǒng)一的商標(biāo)來鏈接各類產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，更重要的是將雅戈?duì)柶放频膶?shí)質(zhì)與內(nèi)涵貫穿于產(chǎn)品，企業(yè)和企業(yè)家的各個(gè)方面”。
●關(guān)鍵詞3：品牌文化
“對(duì)于服裝業(yè)，除了規(guī)模，另外一個(gè)更大的障礙是文化。服裝的文化、美學(xué)內(nèi)涵很高，國(guó)內(nèi)服裝廠、特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不少是家庭作坊出身，從業(yè)者文化素質(zhì)有限，從而影響了服裝業(yè)品牌的發(fā)展。”品牌專家艾豐說。
于是，能否深入品牌的文化層面，同時(shí)在這個(gè)相對(duì)軟性的空間游刃有余，成為了識(shí)別中國(guó)服裝名企的重要標(biāo)志。
“中國(guó)企業(yè)要加大投入，增強(qiáng)品牌的文化內(nèi)涵。中國(guó)服裝業(yè)要走向世界，創(chuàng)造中國(guó)的世界名牌，首先應(yīng)當(dāng)以本土的文化作為品牌發(fā)展的基石，越是民族的就越是世界的，只有這樣才會(huì)具有強(qiáng)大的生命力和可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。”報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長(zhǎng)吳志澤說。
早在2005年，報(bào)喜鳥集團(tuán)在文化古城敦煌舉行了一場(chǎng)品牌概念發(fā)布會(huì)，這場(chǎng)搭建在鳴沙山上、投入高于普通時(shí)裝秀幾十倍的發(fā)布會(huì)在當(dāng)時(shí)引起了巨大反響。
七匹狼也是中國(guó)服裝企業(yè)開始學(xué)會(huì)深入挖掘品牌文化的一個(gè)代表。
從拼搏進(jìn)取的剛性“狼文化”到“男人不止一面”的“鐵漢柔情”，七匹狼的品牌文化越發(fā)擅長(zhǎng)于立體思維，精準(zhǔn)的品牌文化定位使得它能不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
“服裝品牌在更深一層次上是對(duì)人們情感訴求的表達(dá)，它反映了一種生活方式、生活態(tài)度和消費(fèi)觀念。”福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司總裁周少雄認(rèn)為，“品牌要贏得消費(fèi)者的信賴支持首先要理解消費(fèi)者，幫助消費(fèi)者去追求他未來的生活形態(tài)和方式。”
而從中國(guó)的設(shè)計(jì)師品牌的發(fā)展來看，它們?cè)谄放莆幕膶?dǎo)入及釋放方面，也顯得格外長(zhǎng)袖善舞。
女裝品牌“例外”正如它的LOGO———反朝向的英文字母，這些年它一直在做“例外”的事情，不管是在秀場(chǎng)里，還是在賣場(chǎng)中，那種看似波瀾不驚、實(shí)則有強(qiáng)烈表達(dá)欲的設(shè)計(jì)語(yǔ)言讓人輕易就能感受到“例外”的文化。
“有靈魂的衣服可以變成精神和肉體的慰藉，消費(fèi)者能從有靈魂的衣服中找到自信；而沒有靈魂的衣服只是消耗資源的物質(zhì)，它只會(huì)變成垃圾。”例外服飾公司董事長(zhǎng)毛繼鴻說。
與此同時(shí)，越來越多的中國(guó)服裝企業(yè)也開始認(rèn)同——品牌文化一定不是形而上學(xué)的虛無飄渺，它真正的落腳點(diǎn)與根植土壤在于“以消費(fèi)者為核心”的價(jià)值體系。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“傳播品牌文化的過程，同時(shí)也是服裝企業(yè)與消費(fèi)者價(jià)值的溝通、確認(rèn)和建造的過程。”
“白領(lǐng)”女裝便是一個(gè)成功案例。這個(gè)能夠在2005年以48萬(wàn)元的價(jià)格成功售出一件裘皮服裝的女裝企業(yè)，它的成功絕非偶然。除了秉承“時(shí)尚經(jīng)營(yíng)”的思路，集團(tuán)掌舵人苗鴻冰所推崇的“品牌營(yíng)銷文化”實(shí)際上就是一種“服務(wù)顧客”的文化，只有不斷研究消費(fèi)者的興趣、愿望，并不斷地滿足他們，才可能與消費(fèi)者建立一種忠誠(chéng)的關(guān)系——白領(lǐng)特有的“顧客保姆制度”便是白領(lǐng)服務(wù)文化的無數(shù)細(xì)節(jié)之一。在針對(duì)消費(fèi)者的生活進(jìn)行設(shè)計(jì)的前提下，白領(lǐng)公司通過長(zhǎng)期的市場(chǎng)調(diào)查和柜臺(tái)服務(wù)，對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群人體尺寸進(jìn)行了精準(zhǔn)的把握，給予了消費(fèi)者最為貼心的服務(wù)。
除此之外，愛慕內(nèi)衣也將以往羞答答的內(nèi)衣文化推上了前臺(tái)，這本身就是愛慕以文化為基點(diǎn)，與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)溝通的過程。
2003年初，“禁錮與釋放之間”百年內(nèi)衣文化展覽開始，將女性文胸100多年發(fā)展的歷史進(jìn)行深入研究，圖文并茂，并輔助精心復(fù)制的實(shí)物做成一個(gè)展覽，擺到中國(guó)最好的百貨店內(nèi)；“愛慕&S226;美麗中國(guó)行”將內(nèi)在的美麗帶給了每一個(gè)所到的城市；“愛慕高級(jí)藝術(shù)陳列展”展出的概念內(nèi)衣淋漓盡致地表達(dá)出了富有東方神韻的內(nèi)衣設(shè)計(jì)理念……
“品牌這棵大樹是不可能成長(zhǎng)于沙漠的，它需要厚厚的植被，這個(gè)植被就是文化。”北京愛慕內(nèi)衣有限公司董事長(zhǎng)兼職總經(jīng)理張榮明說。
●關(guān)鍵詞4：資本運(yùn)作
對(duì)于未來中國(guó)服裝企業(yè)的發(fā)展來說，“資本運(yùn)作”是一個(gè)不能被省略的環(huán)節(jié)�；蛘�，它已經(jīng)不再是一個(gè)具有明顯“預(yù)言特征”的詞匯。因?yàn)�，它甚至每天都在真�?shí)地發(fā)生著，被渴望著，包括上市融資、包括并購(gòu)……外圍的各種金融現(xiàn)象與金融規(guī)則介入服裝業(yè)內(nèi)，使得中國(guó)服裝企業(yè)在經(jīng)歷了10年的發(fā)展之后似乎突然意識(shí)到自己應(yīng)該往更高更遠(yuǎn)的地方走走。
“走，上市去！”這樣的報(bào)道標(biāo)題幾乎充斥了各行各業(yè)的、眾多主流媒體的頭版頭條。中國(guó)服裝企業(yè)自然也不甘于寂寞，除了早已在資本市場(chǎng)摸爬滾打數(shù)年的杉杉、雅戈?duì)�、七匹狼，一股上市熱潮再次席卷服裝業(yè)內(nèi)。
視線回到最近的一次“上市事件”中來。
2007年8月16日上午9時(shí)25分，隨著深圳證券交易所中小企業(yè)板塊開市鐘聲的響起，浙江報(bào)喜鳥服飾股份有限公司正式掛牌上市，成為溫州全流通IPO（首次公開發(fā)行股票）首家在國(guó)內(nèi)主板上市的鞋服民營(yíng)企業(yè)。溫州市政府專門為報(bào)喜鳥上市發(fā)去賀信。
“報(bào)喜鳥”（002154）發(fā)行價(jià)為每股12.6元。上市交易首日，該股以每股45元的價(jià)格開盤，漲幅達(dá)257.14%。下午收盤報(bào)收于48元，漲幅達(dá)280.95%。“報(bào)喜鳥”開盤當(dāng)天為無漲跌幅限制。
事實(shí)上，我們更為關(guān)心的不是“報(bào)喜鳥”上市當(dāng)天股價(jià)的漲幅，我們更為關(guān)注的是溫州市民營(yíng)企業(yè)家對(duì)“報(bào)喜鳥”上市給予的極大關(guān)注——奧康、紅蜻蜓、美特斯&S226;邦威、森馬、紅黃藍(lán)、天正、凱泉、宣達(dá)等30多家民企相關(guān)負(fù)責(zé)人到深交所觀摩“報(bào)喜鳥”上市，并與券商進(jìn)行了接觸。
溫州市發(fā)改委副主任郭天軍說，“報(bào)喜鳥”在深交所正式掛牌上市，為溫州鞋服等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)樹立了榜樣，起到了促進(jìn)作用。作為溫州市兩大支柱產(chǎn)業(yè)的鞋服，合計(jì)年產(chǎn)值800多億元，這是溫州傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市的后勁和力量。目前，奧康、紅蜻蜓、森馬等鞋服企業(yè)都在著手上市工作。溫州不少民企是行業(yè)龍頭企業(yè)，一旦上市必將成為資本市場(chǎng)的寵兒，資本市場(chǎng)出現(xiàn)“溫州板塊”將為時(shí)不遠(yuǎn)。
設(shè)計(jì)師品牌OMNIALUO（歐柏蘭奴）的海外上市之旅也頗具分享價(jià)值。
2006年12月初，美國(guó)Keating基金公司向OMNIALUO（歐柏蘭奴）注資。OMNIALUO希望借助資本的平臺(tái)，在一個(gè)非常健康與相對(duì)透明的環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展，這也是OMNIALUO向國(guó)際品牌進(jìn)軍的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。
中國(guó)設(shè)計(jì)的價(jià)值一直被國(guó)外所低估，而此次作為設(shè)計(jì)師品牌的OMNIALUO尋求海外上市，代表著海外資金開始看重“中國(guó)設(shè)計(jì)”的后發(fā)潛力與價(jià)值，讓人欣慰。
我們更應(yīng)該看到的是，中國(guó)服裝企業(yè)也開始向海外主動(dòng)拋出資本的橄欖枝，它不再是以往單一的被動(dòng)局面，它已經(jīng)具備做出理性抉擇的能力。“選擇海外上市，我很慎重，希望不只是著眼于短期效應(yīng)，而是尋求具備高運(yùn)作水平的投資商合作。”深圳東方逸尚服飾有限公司董事長(zhǎng)、設(shè)計(jì)總監(jiān)羅崢說。
“當(dāng)然，獲得海外資金支持后，OMNIALUO的對(duì)外形象與內(nèi)部管理，包括我本人的心態(tài)，都會(huì)面臨很多的調(diào)整，我們一直在努力與自己的習(xí)慣與局限性做突破與挑戰(zhàn)。”羅崢說。
“在快速?gòu)?fù)制的過程中，我們要懂得運(yùn)用資本，但不能迷失于資本。”羅崢說———事實(shí)上，這句話同樣受用于所有在資本的水晶鞋面前躍躍欲試的中國(guó)服裝企業(yè)們，不管是處于發(fā)展過程中的“灰姑娘型”成長(zhǎng)型企業(yè)，還是已經(jīng)財(cái)大氣粗，只是為了讓自己更完美的“公主型”規(guī)模型企業(yè)。
我們要再次重申：資本的迷霧背后，永遠(yuǎn)都存在著這樣的鐵律———投資者不會(huì)喜歡不清不白的企業(yè)，不會(huì)喜歡缺乏潛力的企業(yè)，因此，健康與透明是當(dāng)下服裝企業(yè)格外需要磨練的內(nèi)功。
成熟的商業(yè)運(yùn)作機(jī)制
成熟而又健全的商業(yè)運(yùn)作機(jī)制，是戰(zhàn)略思路得以煥發(fā)價(jià)值的必然保障。
從這一點(diǎn)上來看，除了戰(zhàn)略思維的正確導(dǎo)向，帶有強(qiáng)烈執(zhí)行色彩的“行為能力”應(yīng)當(dāng)成為服裝名企的不二標(biāo)志。
越來越多的服裝企業(yè)不僅是一個(gè)生產(chǎn)型品牌，同時(shí)也在將自己打造成一個(gè)“消化功能良好”的流通型品牌。“營(yíng)銷模式的創(chuàng)新”將是服裝企業(yè)最終使價(jià)值實(shí)現(xiàn)塵埃落定的一個(gè)關(guān)鍵階段。而現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)的健全與現(xiàn)代管理手段的采納，更將使得服裝企業(yè)真正具有傳承力與擴(kuò)張力，畢竟，制度的傳承在大部分時(shí)候要比人的傳承來得更堅(jiān)固些。
●關(guān)鍵詞1：營(yíng)銷模式創(chuàng)新
十年間，中國(guó)服裝企業(yè)對(duì)營(yíng)銷模式探索的步伐可謂突飛猛進(jìn)。
對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)模式，溫州人早已不再陌生。20世紀(jì)90年代初，當(dāng)特許經(jīng)營(yíng)模式剛剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的時(shí)候，溫州人就開始思索這種模式的可行性，在經(jīng)過了十幾年的探索與發(fā)展后，溫州的特許連鎖經(jīng)營(yíng)在全國(guó)取得了令人矚目成就，出現(xiàn)了像美特斯&S226;邦威、森馬、奧康等國(guó)內(nèi)知名度甚高的采用特許連鎖品牌。
這其中，美特斯&S226;邦威的營(yíng)銷模式的創(chuàng)新型探索最具代表性。
1995年4月，美特斯&S226;邦威的第一家特許專賣店在溫州開業(yè)，這也標(biāo)志著特許專賣的營(yíng)銷模式開始被引入中國(guó)服裝業(yè)。
最初的兩年里，雖然特許專賣店的數(shù)目以每年50家的速度在上升，相比之下，銷售額的增長(zhǎng)卻慢得多。原來，美特斯&S226;邦威當(dāng)時(shí)實(shí)行的是“單款制”的配貨體制，服裝未經(jīng)細(xì)化分類就直接給全國(guó)所有的加盟商配貨，而每款服裝不可能在全國(guó)各地都暢銷。結(jié)果公司發(fā)出去的貨大量積壓在渠道里，加盟商無利可圖，自然也不會(huì)再進(jìn)貨。
周成建很快改變配貨方式，改由各加盟商自由要貨。他們的訂單先交給上級(jí)代理商，匯總送到各區(qū)域分公司，然后傳到總部，最后由代工企業(yè)生產(chǎn)、發(fā)貨�？傻冗@個(gè)流程按部就班走下來，原該暢銷的服裝，送到加盟店那里，往往只有兩條出路，要么當(dāng)過季商品甩賣，要么變成新的庫(kù)存。
庫(kù)存問題，一度讓美特斯&S226;邦威躊躇不前。周成建最終意識(shí)到，之所以會(huì)形成庫(kù)存，就是因?yàn)楣竞吞卦S加盟店之間的信息不暢和反應(yīng)過慢，這是關(guān)系到公司前途的根本問題。
從1996年開始，美特斯&S226;邦威開始用信息化手段。如今，一款服裝在哪個(gè)城市暢銷，每家專賣店賣了多少件，哪些產(chǎn)品要補(bǔ)貨，哪些產(chǎn)品要趕快打折促銷，這些信息均可以實(shí)時(shí)反饋回公司；而加盟商則可以通過信息化系統(tǒng)，看到公司設(shè)計(jì)的最新產(chǎn)品，他們的訂單也可以瞬間被傳遞到代工企業(yè)以組織生產(chǎn)，整個(gè)過程只要兩分鐘，從訂貨到交貨，也只要2-4天。
與此同時(shí)，服裝企業(yè)營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新型探索也在不斷的推進(jìn)之中。在“渠道為王”的時(shí)代，合理的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略已成為紡織服裝企業(yè)把握市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵。
“自此，中國(guó)的服裝企業(yè)渠道供應(yīng)鏈將呈現(xiàn)幾大發(fā)展趨勢(shì)：以終端市場(chǎng)為中心進(jìn)行營(yíng)銷渠道管理；渠道體系趨于扁平化；渠道體系各成員關(guān)系由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)的單一銷售渠道向多渠道銷售演變；與國(guó)際接軌的市場(chǎng)渠道。”中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副秘書長(zhǎng)王耀表示。
●關(guān)鍵詞2：現(xiàn)代企業(yè)管理手段
“權(quán)責(zé)明晰”、“管理規(guī)范”、“制度科學(xué)”……這樣的詞匯對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)來說，無疑是最為基本的構(gòu)成原子。然而，作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的中國(guó)紡織服裝行業(yè)，卻大多起步于家族型企業(yè)，以往依靠制度的紐帶聯(lián)結(jié)的動(dòng)力往往不足，制度規(guī)范的缺失實(shí)際上大大增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。
在中國(guó)服裝企業(yè)萌發(fā)“名企”意識(shí)的十年間，對(duì)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的建立，以及對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理手段的采納與健全，成為了中國(guó)服裝整體轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要標(biāo)志。
“隨著銷售業(yè)績(jī)的不斷提升，家族型企業(yè)隨之將迎來高成長(zhǎng)階段。此階段，創(chuàng)業(yè)者的角色需要從‘創(chuàng)業(yè)者’轉(zhuǎn)變?yōu)?#8216;創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人’或者把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人管理。”服裝業(yè)資深培訓(xùn)專家尹為紅認(rèn)為，“團(tuán)隊(duì)的管理邊界和責(zé)任的模糊階段轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦行虻碾A段，企業(yè)將進(jìn)入成熟期，實(shí)現(xiàn)流程化管理。”
“很多民營(yíng)企業(yè)都希望做百年企業(yè)，希望進(jìn)一步做大，在這個(gè)過程中，大家都在希望形成一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度，有人認(rèn)為有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層，那就是現(xiàn)代企業(yè)制度，我說這是一種誤區(qū)。”紅豆集團(tuán)董事長(zhǎng)周海江認(rèn)為。
“中國(guó)傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，不僅要看‘三會(huì)’，還要看‘三會(huì)’的背后，你的高級(jí)職位和關(guān)鍵職位是如何取得的，如果是通過制度取得的，就是真正的現(xiàn)代企業(yè)。我作為紅豆集團(tuán)總裁，也是大股東和中高層領(lǐng)導(dǎo)選出來的。”周海江補(bǔ)充道，“制度創(chuàng)新是最核心的。”
在現(xiàn)代企業(yè)的各項(xiàng)制度建設(shè)中，信息化建設(shè)是否健全，同樣成為了衡量企業(yè)在管理層面含金量的重要指標(biāo)。
讓人欣慰的是，據(jù)中國(guó)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)全國(guó)1000多家紡織企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示,絕大多數(shù)企業(yè)根據(jù)自身的條件和需求,已投入大量資金開展了信息化網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)工作,現(xiàn)已約有80%的企業(yè)使用了財(cái)務(wù)管理軟件,15%的企業(yè)使用了辦公自動(dòng)化軟件,30%的企業(yè)使用了人事管理軟件,17%的企業(yè)使用了進(jìn)銷存管理軟件,10%的企業(yè)使用了外貿(mào)管理軟件。
健康的商業(yè)倫理
為了規(guī)范中國(guó)的企業(yè)管理，《公司法》中增加了“公司的社會(huì)責(zé)任”，2006年1月1日起開始執(zhí)行。這意味著，如今公司履行社會(huì)責(zé)任如同依法納稅一樣，已經(jīng)成為必須履行的強(qiáng)制性義務(wù)，法理上不存在彈性的空間。
問題的另一方面是，中國(guó)服裝企業(yè)有沒有資本向善的自發(fā)型動(dòng)力？
答案是毋庸置疑的，而這也是10年間中國(guó)服裝企業(yè)理性成長(zhǎng)的一個(gè)重要標(biāo)志。承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，是規(guī)范公司內(nèi)部管理流程、提高工作效率的應(yīng)有之義，同時(shí)，企業(yè)承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，很大程度上是對(duì)自己的員工負(fù)起責(zé)任來。因此，這種人情味濃厚的相處方式，又很好地彌補(bǔ)了制度管理在某些情況下的僵硬。
不管怎樣，服裝企業(yè)懂得承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，將對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生輻射作用。彼時(shí)，中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)整體將得以加速提升。
●關(guān)鍵詞：社會(huì)責(zé)任
中國(guó)紡織服裝行業(yè)的社會(huì)責(zé)任建設(shè)已經(jīng)不僅僅是形象問題，而是關(guān)系到整個(gè)行業(yè)乃至國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展的問題。企業(yè)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為中國(guó)紡織行業(yè)在國(guó)際貿(mào)易和可持續(xù)發(fā)展過程中不可或缺的重要因素。
“目前，中國(guó)服裝企業(yè)已經(jīng)開始主動(dòng)承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，這是基于市場(chǎng)的需要”。中國(guó)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)社會(huì)責(zé)任辦公室首席研究員梁曉暉博士向記者說道。
據(jù)梁曉暉介紹：“市場(chǎng)的需要”就像無形之手，牽引著企業(yè)拿起責(zé)任的標(biāo)桿。近幾年中國(guó)服裝企業(yè)在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面，改變了以往的盲目性與冷漠感，表現(xiàn)出了明顯的主動(dòng)化傾向。
紅豆與雅戈?duì)柍蔀榱送菩猩鐣?huì)責(zé)任的榜樣企業(yè)。
2006年3月，當(dāng)中國(guó)紡織企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系（CSC9000T）試點(diǎn)工作正式啟動(dòng)時(shí)，紅豆集團(tuán)主動(dòng)成為首批10家試點(diǎn)企業(yè)之一。
履行社會(huì)責(zé)任、改善員工待遇并非單方面的投入，紅豆集團(tuán)也很快得到了市場(chǎng)的回報(bào)與反饋。2007年春節(jié)后，在民工荒的大背景下，集團(tuán)的工人平均返廠率達(dá)到94.8%，比2006年提高了6.3%。
“民營(yíng)企業(yè)既要樹立產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、守法經(jīng)營(yíng)的‘紅色品格’，也要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，塑造生態(tài)和諧、環(huán)境良好的‘綠色品格’。”紅豆集團(tuán)總裁周海江說。
在不久前胡潤(rùn)百富榜最新發(fā)布的《2007胡潤(rùn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任50強(qiáng)》榜單上，雅戈?duì)栆?003年至2006年累計(jì)社會(huì)捐款總額1億多元入選此次《社會(huì)責(zé)任50強(qiáng)》，款項(xiàng)多數(shù)集中投入到新農(nóng)村建設(shè)之中，主要涉及捐助支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)基礎(chǔ)教育、改建農(nóng)村基本生活設(shè)施、設(shè)立重大疾病冠名基金等與農(nóng)村民生密切相關(guān)的領(lǐng)域。
“實(shí)施社會(huì)責(zé)任,實(shí)際上是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力問題。人是倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，企業(yè)也是。
企業(yè)社會(huì)責(zé)任的推向，首先要讓企業(yè)富起來，其次要讓它成為企業(yè)內(nèi)在的需求。最后，整個(gè)社會(huì)責(zé)任體系的建立，不僅是政府和企業(yè)之間的配合，還是不同類企業(yè)之間的配合，甚至是競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)……”雅戈?duì)柗椨邢薰径麻L(zhǎng)李如剛表示。
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